职业经理的十项管理技能

第1讲 培养经理人的管理素养

【本讲重点】

职业经理的核心价值 职业经理的执行能力 课程介绍

我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。

很多企业的总经理、副总经理等等，既是职业经理人，也是公司的雇员，是董事会任免的。除此以外，还有更大的经理人群体，就是企业的中层管理人员，他们构成了企业庞大的经理层。这样，高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企业的职业经理队伍。

职业经理的核心价值

关于职业经理，有两种不同的看法： 观点一 如果说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企业的职业经理人，就是实现大脑的想法、保持公司运转的脊梁，由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来。如果没有这些职业经理，企业高层的想法就难以在企业当中得以实现。 观点二 分为三种类型： 一是“恐龙型”，这种类型的职业经理的特点是能力很强，却总是提出任务无法完成的理由。 二是“小媳妇型”，他们的特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包。 三是“奴才型”，这一类型的特点是忠诚、能力低。 要成为企业的脊梁，取决于是否能够提高管理素养，是否可以把职业经理的能力起来，以满足企业的需要。

职业经理的执行能力

职业经理的主要角色

那么，在实现企业的执行能力方面，职业经理扮演什么角色呢？大家知道，企业高层的主要的角色是制定战略。而职业经理的主要角色是执行者。

在很多的教科书上，在企业的实践中，我们把企业的经理也叫做执行层，也就是说，企业的执行主要靠职业经理队伍去完成。如果职业经理队伍缺乏了执行能力，那么，企业很多的想法就会扭曲变形。

职业经理的执行能力表现在两个方面：一是业务能力，二是管理能力？ 【自检】

假如你是一位职业经理，你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用？

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 职业经理的执行能力的构成

职业经理的执行能力主要表现为两个方面：业务能力和管理能力。由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异，所以本课程主要介绍职业经理的管理能力。

1.角色认知能力

职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。

因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。

2.时间管理能力

优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。

3.沟通能力

关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业

70%的问题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。

4.目标管理能力

假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展。目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。

5.激励能力

企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。

6.绩效评估能力

企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。

7.领导能力

关于领导能力存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。实际上，领导能力是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。

8.教练技能

在企业里，员工70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，如果职业经理不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属很可能不具备那70%的能力。

实际工作中，很多职业经理都有这样的体会：感到下属能力不够，不敢把工作交给他们。但想一想，职业经理教给下属多少能力，下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的呢？对于现代的职业经理来讲，教练能力是一个十分重要的能力。

9.授权

有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属授权。实际上，有调查表明，普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属进行有效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以，授权对于职业经理也是非常重要的。

10.团队发展

现在，无论是企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精神和团队建设。实际上，一个企业发展的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而70%则是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的办法。

课程介绍

本课程的结构如下图所示：

图1-1 课程结构

三大模块：自我管理、绩效管理和团队发展。

十大技能：角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、激励、绩效评估、领导、教练、授权、团队发展。

提示 为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理背景相融合，本课程虚拟了一个企业，命名为“的地得集团”，里面的人物分别为： 销售部经理肖经理 市场部经理史经理 人力资源部经理任经理 研发部经理颜经理 …… 【本讲总结】 本讲是整个课程的绪论。讲述了职业经理的核心价值，并提出两种对职业经理截然不同的评价。职业经理必须具备很强的执行能力，这种执行能力主要由十大技能构成。了解和学习这十大技能的内容，是本

课程的主要任务。

【心得体会】

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第2讲 作为下属的职业经理

【本讲重点】

职业经理是经营者的替身 作为经营者替身的四项准则 常见的误区

职业经理是经营者的替身

作为下属的职业经理就是经营者的替身。

职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而出现。只有3-5个人的小公司并不需要职业经理。随着公司的扩大，经营者分身乏术，不可能完成所有的管理事务，于是就需要职业经理为自己分担某一方面的工作，如设置财务经理负责财务管理、设置销售经理负责销售、设置生产经理负责产品生产等。

由于设置了具有不同职责的职业经理，于是就实现了不同的分工。从业务和专业的角度看，一个人不可能掌握所有的分工技能。职业经理在自己职责上，实现管理的专业性。

这种管理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。

作为经营者替身的“四项准则”

作为公司经营层，即高层经理的“替身”，职业经理必须遵守“四项准则”：

图2-1 作为经营者替身的四项准则

代表公司

1.代表公司进行管理

你是公司任命的职业经理，你代表公司，或者说，代表你的上司对你所负责的部门实施管理。你的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。

一个职业经理在本部门内部进行工作安排，并非依据他个人的意志，而是根据职务的需要，因而他的一言一行实际上都是代表了公司，或者说是代表了经营者的意志。

2.公司承担相关责任

对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。不管职业经理的工作为公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承担全部责任。关于这个问题存在两种常见现象：

一种情况是：一个职业经理批评一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是只要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。

另一种情况是职业经理代表公司和客户谈判，只要他在授权范围内行事，即使谈判出现问题，企业也要承担这个后果。

体现经营者的意志

职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系，你的权力是高层赋予的，你的行为要体现高层的意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。

假如一个职业经理有这样的想法：老总最近又胡思乱想了，又要搞什么新花样，老总的决定不现实等等，可以说，这个经理是不称职的。作为职业经理，你必须意识到你是经营者的替身，不管上司的想法是对是错，首先你要做的是执行。当然，职业经理有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，你的首要任务是执行。

从经营者的角度考虑问题 1.具有全局观

从本部门的角度去考虑问题，对于职业经理人来说是不够的。因为是经营者的替身，你必须具有全局观，你的想法要和公司的整体战略以及和其它部门的工作相衔接。如果你只是考虑你本部门的工作，当你的部门与其它部门发生冲突时，你可能就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析问题。这种现象称为“角色错位”。

从经营者的角度考虑问题，主要体现为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。

2.做正确的事情

传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理则要求职业经理做正确的事情。

正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。而做正确的事，则是

做有助于公司目标或部门目标达成的事。正确地做事可能会离成功越来越远，因为很可能越正确就错得越厉害。而做正确的事，就会离成功越来越近。

实现个体价值

职业经理在为公司创造价值的同时，也要实现个体的价值。职业经理与高层是委托代理的关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利益。

第3讲 作为同事的职业经理

【本讲重点】

同事是我的内部客户 常见误区

如何让“内部客户”满意

同事是我的内部客户

客户满意

假设一个大客户来你公司签协议或谈判，你可能的做法是：

找一辆高档车，亲自去机场迎接。如果来的是总经理或其他高级别的人物，你会请公司老总出面，然后给客人安排下榻的地方，陪客人在公司参观。主动为客人介绍公司的宣传品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品等等。然后，陪客人吃饭、观光……

每一个细节都考虑得很周详，使客户满意。客户满意主要指下面三个方面： 内部客户满意 1.部门间的相处

企业里，部门之间交往，主要有两种方式：

（1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是传统的做法。

（2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。这是本课程提倡的内部客户的观念。 2.内部供应链

(1)内部供应链的内容

企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面： ①信息流

例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。

②服务流

服务供应链的特征有二：首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供。例如行政部向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提供产品。其次，这些服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。

③物流

例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。

(2)内部供应链的特征

①内部客户是按内部供应链次序形成的。像外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。

②三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。

【事例】

按服务供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。 按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。

两种供应链交织，形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。服务有明确的对象，信息有明确的流向。只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。

为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，销售部是客户，财务部应当从客户服务的角度为销售部服务。当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，销售部是供应商。

3.内部客户满意

在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。

如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队”、一个“胜利之师”。

下面是如何使内部客户满意的几个事例：

①根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……”

②销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……”

③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……”

常见误区

其他部门为我提供服务是应该的

有的销售人员、销售经理认为“公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，所以你们为我们做什么都是应该的。”

去酒店吃饭，为了保证有座位，应打电话预约，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：“老子花钱来了，还不赶快伺候？”

内部客户也是一样的，不要认为其他部门为你提供服务是应该的。财务部门为你报销费用，你应有礼貌。例如，规定周一是报销的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你责怪财务部不给你报销就是没有道理的。这时你就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：原来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家服务不周，为什么没有给自己留座位。这些都是错误的做法。

在公司内部，常常会发生这种情况： ·不提前约定，推门进来就要求办事。 ·早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部“早干什么去了”。 ·某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：“到时候，误了工作可不能怪我们。” 各司其职

不论企业是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织结构，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司负责，不需要对其它部门负责。

实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。 公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。

如何让“内部客户”满意

图3-1 向“内部客户的观念”转换

让用户订货

过去的情况是上司订货（制定你的工作目标），把用户排除在外，现在应该让其他部门也参与到你的工作目标的制定中来。你要根据其他部门经理的工作目标和工作计划，相应地制定出你的相关工作目标和工作计划。也就是，你的工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为前提的。

1.共同制定公司目标

让所有的职业经理参加，共同制定公司的年度目标。这种共同制定不仅仅是各部门经理介绍关于本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况（STATE分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），充分了解公司和其他部门的期望和需求。

2.目标对话

在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。

【事例】

通过与研发中心颜经理进行目标对话，人力资源部任经理了解到：研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在计划时间内招聘到合适的工程师；二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走。人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，制定自己的工作目标和工作计划。

从内部客户处发现商机

商业机会是从客户那里发现的，工作目标和工作内容也是从客户那里发现的。工作不仅仅来自于上司的指示，更多地来自于内部客户（上司、下属，特别是其他部门的职业经理）的需求。然后，根据他们的需求调整和制定工作目标和计划。

（1）让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现你的工作重心和工作内容。那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？

（2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 （3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求。 让内部客户满意

1.让内部客户满意要做到的两个方面 （1）管理上让上司满意； （2）服务上让其它部门满意。

将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说：“我已经尽到了责任”、“我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。

你也不可以说：“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目标都完成了”。即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户——你的上司可以交待了，这个客户满意了。但是，这样是不够的。

只有你也让其他部门、其他职业经理也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表示满意，才算是你“尽到了责任”，达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。

2.内部客户是否满意的两种评估方式

（1）日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价

比如财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得怎样呢？其他部门的当事人用“好”或“不好”或五分制评价即可。

许多经理会说，这种评价方式太主观，一是可能有一次“没伺候好”，他们可能就否定多次的好，给你评个“不好”；二是其中会有一些其他的个人恩怨影响评价；三是有些无理的要求得不到满足就可能导致“不好”评价；四是可能在其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说“不好”，而只能说“好”。

这种评价方式是科学的，被国际上普遍采用，原因有以下四个：

①“一次否决”是十分有道理的。我们只看到他残酷，不近人情的一面。但是，我们回顾一下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让退，你一定会说“这个电脑公司糟透了”。当你去酒店吃饭受到一次恶劣的对待时，你会说“我再也不去这个酒店吃饭了”。你公司的产品也是这样，你只要得罪一次，顾客就会经常骂你。一项国际调查表明，一旦顾客对你的公司不满意，他还会给三十个人说你公司的坏话。在客户服务上，现实就是这样残酷。内部客户为什么就要降低评价标准呢？

②个人恩怨影响评价是有的。但是，它不会影响对你的总体评价，不会影响所有内部客户对你的评价，更不会影响长期的评价。

③大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致。想想你们是如何对待外部客户的无理要求的？

④利益上的制约、人情上的影响都是有的。但是，对于一个职业经理或在所有员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说，这种负面影响将会降低到最低程度。管理是一个系统工程，如果公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制，如果职业经理们没有建立起相应的能力，单一地去做“内部客户满意”的评价，当然会出现负面的后果。

（2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量

比如，为了配合研发中心的研发工作，人力资源部与研发中心进行目标对话后，设定的工作目标是：在研发项目启动前三十天，符合招聘条件的五名系统工程师必须到岗。 评价的标准是： 日期：项目启动前三十天； 人数：五名； 任职资格：见《职位说明书》 这种方式的客户满意标准与上司对下属工作目标达成的评价方式是相同的，均是以事实评价为基础。 【自检】

以前你如何看待与平级部门的关系，学习了本讲课程后，你有什么新的认识和打算？

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】

本讲着重讲述职业经理在处理部门之间的关系时应该具备的“内部客户”的观念。此观念要求职业经理在履行自己职责的同时，应力求获得其它部门的满意。

在介绍内部客户这个概念时，引进了“内部供应链”这个概念。忽视内部供应链而导致的错误观念主要表现为两种情况：一是认为“其他部门为我提供服务是应该的”；一种是各部门自司其职，缺乏部门间的协调。解决这些错误的要领在于向“内部客户的观念”转换。

【心得体会】

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第4讲 作为上司的职业经理

【本讲重点】

作为上司的职业经理的角色定位 常见误区

实现上司角色的要领

作为上司的职业经理的角色定位

作为企业的职业经理，都要管理一定数量的直接下属（幕僚型中层管理人员除外，如总经理助理）。对于这些直接下属而言，职业经理就是他们的上司。在下属面前，职业经理必须扮演五种角色：

图4-1 职业经理在下属面前的角色

管理者

作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去工作。

1.职业经理日常工作事项

（1）制定年度工作目标和年度计划。

（2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。 （3）制定部门。

（4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。 （5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。 （6）选择和面试员工（配合人力资源部）。 2.职业经理管理的对象 （1）人员

人员的数量、学历、经验、年龄、能力、态度等等，下属之间的人际关系和工作关系。你管理的人力作为一种资源，很大程度上不是体现在人事统计表和人事档案中，而是体现在你能否很好地开发和利用上。

（2）固定资产

工具、电脑、传真机、打印机、库房、办公室、办公用品……这些固定资产不归你所有，但是，你作为管理者，有权使用，它们能帮助你完成工作。

（3）无形资产

公司的品牌、商誉、知名度、美誉度、在行业中的影响力、在客户中的影响力……别小看这些无形资产，这些虽然公司没有分配给你，但是却是你可以使用的，开拓业务时必不可少的。

（4）财务

成本预算、费用支出、折扣、回款、返点等等，这些都是你开展业务必不可少的，是公司按一定的限额给你的权力。

（5）信息

公司有专门的部门向你提供行业信息和客户信息，公司还通过会议、报告、报表等等让你及时了解公司及你所负责业务的信息。

（6）客户

对于业务部门来说，客户关系、客户档案、客户满意度等等，都是十分重要的资源。对于职能部门来说，各类供应商，如广告公司、快递公司、印刷公司、会计师事务所等等，都是保证工作顺利进行的资源。

（7）时间

时间是最容易被忽视的资源。将一年的工作放在一百年去做，可能谁都能够完成任务，可惜你只有一年时间。时间资源是可以平等分配，却不可能平等使用的稀缺资源。

3.职业经理的四大职能

职业经理运用上述资源，通过发挥下面的职能实现组织赋予的目标。 （1）计划

确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动步骤，这就是计划。计划将涉及到如下几个方面的问题：

①有助于达成目标的相关。 ②下属的目标和计划。

③职业经理的行动计划和时间表。 ④关键点的控制。

⑤预算、人员、组织方式等等。 （2）组织

一旦职业经理确定了目标，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序，这项工作往往被一些职业经理所忽视，因为他们总以为这是公司的事。组织将涉及到如下方面的问题：

①部门内的组织图、指挥链和管理关系。 ②各职位的描述和设置。

③外部工作流程和内部工作流程。

④为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限。 ⑤必须在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作和配合。 ⑥处理好本部门与其他部门之间的关系。 （3）控制

当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要想办法使之回到正确的轨道上来。控制涉及到的问题如下：

①工作追踪，及时掌握工作进展情况。 ②诊断，将实际效果与预设目标比较。 ③检查计划的执行情况。 ④纠正错误的具体措施。 （4）协调

①职业经理要用“三维”意识进行协调： ②按照指挥链，与上司和下属协调。

③通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的积极支持。 ④帮助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能。 领导者

通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。

设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是职业经理十分重要的角色。

教练

一项国际调查表明：员工的工作能力70% 是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。 如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。 提升下属的工作能力不仅是人力资源部的事情。当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时，你可能会责备公司的人力资源部没有招聘到合格的人才，可能会责备公司没有安排专门的培训。其实，一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。

如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。

有些经理对教练的角色不以为然，任何工作都亲力亲为，这其实是不对的。虽然你可能比下属完成得好，但是如果没有教会下属如何做事，部门的工作就与你的能力是一样的，你的能力有多大，你的部门的工作效率就是多大。在这种情况下，公司永远不能得到很好的发展，因为员工不具备很强的工作能力，也就不能做出较大的贡献。当好教练是职业经理至关重要的角色之一。

游戏规则的制定者和维护者

职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度感到不满意，如果职业经理也有这样的感觉，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下议司的规章制度时，职业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。

假如职业经理当着下属的面发牢骚，评司的规章制度如何如何不合理，就会导致员工不遵守规章制度，或者对公司的规章制度指手划脚或私下议论。

在现实中，存在类似这样的破坏公司游戏规则的事情。例如，员工用公司的电话聊私事，职业经理假装没看见，甚至他自己本身也可能有类似的行为。这种情况就属于不维护公司规章制度的现象，由于职业经理起的是带头的作用，如果你首先破坏了规则，你的下属就会持有错误的认识，带着这种错误去执行任务，必然会带来极大的负面效应。

规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用。

绩效伙伴

绩效伙伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念。可以说，职业经理是下属的绩效伙伴，双方通过共同的努力，实现下属的工作目标，进而实现职业经理的目标，最终实现公司的目标。

职业经理不能感到高高在上，向下属分配完工作等着要结果，或者在下属做得不好时就训斥一顿。你与下属之间是绩效伙伴的关系。

绩效伙伴的涵义是：

（1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。

（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。

（3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。

常见误区

业务员

一些做业务或者技术出身的职业经理常常把自己仍然当成业务员或技术员。工作中身先士卒，冲在前面，却往往忘记了自己的最大职责在于率领整个部门的人去完成工作。这样的职业经理一般业务或技术都非常好，而且，绝大多数也是因为在业务或技术方面的突出成绩而被提升起来的，对管理并不擅长。

这样的职业经理通常很忙碌，原因是：第一，有些技术工作下属做不了；第二，下属们往往出错，需要他去补漏；第三，下属把自己份内的事反授权给经理去做；第四，人员流动，出现人才空缺，职业经理去补缺。这些情况都是职业经理没有扮演好管理者角色的体现。

1.以业务为主

职业经理是管理者和领导者，主要作用在于领导部门全体人员去完成工作，而不是自己去做更多的业务或技术工作。这种偏差使公司“失去了一个出色的业务员或工程师，而得到一个蹩脚的职业经理”。特别是一些技术出身的职业经理，在大学学的是软件设计，到公司又搞了多年的软件设计，提升到职业经理岗位后，舍不得放弃专业，长期只与电脑和书本打交道，对计划、组织、管理、控制和人际方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。

2.不懂管理

特别值得注意的是：这类职业经理虽然学历很高，却常常对管理十分淡漠。认为管理没有什么，总认为“只要你业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目标，这类职业经理马上就进入了状态，从业务和技术的角度考虑工作怎么做，考虑得十分仔细，并且以此为荣。但是，却不大考虑这项工作能够给本部门的下属们带来什么样的利益，如何提高下属们的积极性，让下属们主动地工作等等。结果，部门搞得一团糟。

3.对下属的业务或技术要求过严

以前角色偏差经常导致只从业务或技术的角度看待下属、看待问题。由于在业务方面出类拔萃，对下属的业务要求很严，比较挑剔，看到水平比较低的下属就气不打一处来，失去耐心。结果造成这类职业经理的手下很难再有业务高手或技术高手出现。

领主

这种角色错位比较常见，这类职业经理将部门看成是自己的“王国”，把自己当作“领主”。认为“我部门的事，就是我个人的事”、“我部门的人，就是我的人”。将部门的事和人完全置于自己的“势力范围”之内，谁也动不了，碰不得。

1.忽略自己角色的性

这类职业经理忘记自己的角色是的。你不光是上司，而且还是下属，还是同事。一味强化自己作为上司的角色，忽略下属和同事的角色，会导致“领主”意识的产生。

2.将自己看成下属的保护人

所谓下属和上司，只是指挥链上的组织关系。下属首先是公司的雇员，是同事和事业伙伴，然后才是下属。你的下属和你一样，都具有的人格和相应的工作授权，和你不是人身依附关系，不应将你自己看成是下层的保护人。

3.过分看重自己对下属的作用

下属尊敬你可能是因为你有较强的业务能力，也可能是因为你比较关心他们，也可能仅仅因为你是上司。而千万不要理解为下属什么事都离不开你，业务上离不开，前途离不开，甚至生活上也需要照顾。在下属心目中，即使你是一位出色的职业经理，也远远没有你自己想像的那么重要。

官僚思想

中国有着悠久的“官本位”历史，企业更是套用了各级行政级别。这种角色错位在于：我是经理，就是官。

官僚思想在某些职业经理身上非常突出，表现为办事按部就班，官气十足。今天不能办就是今天不能办，按规定不能办就是不能办，他们想的不是如何主动帮助其他部门解决问题，而是四平八稳的就事论事。

1.过分看重自己的级别

对按什么规格和级别对待自己等十分敏感。比如公司里有几个部门经理在一起开了个会，他就会嘀咕：部门经理级的会议，怎么没有我？喜欢别人称自己为“总”，不喜欢被人称“经理”（许多公司已经在“官本位”的压力下，将部室一级的经理改称为总经理了）。

2.用级别看待遇

对什么级别应该享受什么工资和待遇，一点也不马虎。其实，在公司里，工资待遇是依据在一个职位的“相对价值”而定的，是根据工作的绩效而定的。都是部门经理，工作的“相对价值”不同，绩效不同，工资待遇可能相差很大。

3.官僚作风

官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。工作讲求公事公办，不管市场变化和客户需要，只管和你讲规定、讲原则。在上司面前唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属的做法是否正确。

实现上司角色的要领

职业经理要较好地认知和践行上司角色，需要做好三件事情： 做管理者该做的事情

作为管理者，你应该做的是制定目标，支持、激励下属，并与他们沟通，为下属创造很好的工作环境，带动你的团队去完成工作目标。

正确处理业务与管理的关系

在公司里，高层管理者几乎不涉及具体的事务。中层管理则不同，既涉及管理，又涉及具体业务。高层管理者可以不懂业务，中层管理者却不可以，他必须是一个业务“高手”。

中层管理者必须面对大量的业务问题，对于这些问题，中层管理者必须予以回答和解决。一般来说，中层管理者是最终解决者。需要老板解决的问题，不可能是具体的业务问题。

除了业务问题，中层管理还必须面对比高层多得多的管理问题，如制定计划、对下属实施激励、对下属的工作追踪及评估、与下属沟通、与其它部门协作，解决部门间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。总之，中层管理者必须懂管理、善管理。

一方面，中层管理必须通过下属们的工作才能达到目标，而这就需要有良好的管理；另一方面，中层管理又必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力。于是，中层管理者往往要陷入业务与管理的两难境地，优秀的职业经理必须二者兼顾。

处理好管理者和领导者的关系

职业经理既是管理者又是领导者，这就要求他不仅要具备计划、组织、协调和控制的能力，还需要具有影响员工的能力，能够激励和引导员工。职业经理要引导下属共同为公司的目标而努力。

【自检】

你认为自己更倾向于充当哪种角色？如有偏差，请制定改进计划。

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】

本讲主要讲述了职业经理在下属面前必须担当的五种角色，分别是管理者、领导者、教练、绩效伙伴和游戏规则的制定者和维护者。

但在现实中，有的职业经理往往不能正确认识其角色和作用，容易进入误区，把业务放在首位而忽略管理、把本部门置于自己的“势力范围”和“官僚思想”严重等。

要实现作为上司的角色，职业经理必须注意三个要领：一是做管理者该做的事，二是正确处理业务与管理的关系，三是处理好管理者和领导者的关系。

【心得体会】

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第5讲 对时间的分析

【本讲重点】

分析时间的重要性 时间分析方法

【忠告】

我们都有相同的时间，时间稍纵即逝，失去的时间是永远无法追回的。真正的价值在于我们利用它做什么事。 我们只有176个小时来完成每个月的目标，只有2112个小时来完成每年的目标，只要时间一流逝，我们就一无所获。

让某个人损失了时间就等于是偷了他的金钱，你损失了你的时间就等于是抵押了你的未来。 时间是最有价值的资源，而且是最难以有效利用、最经不起浪费的资源。

分析时间的重要性

数职业经理都很忙，经常加班加点，没有周末，没有休息时间，简直就是“忙碌”二字的化身。 由于职业经理的角色，他们在工作中表现出来的忙乱与普通员工有很大的差异。

有没有方法提高时间的利用率，有尽可能多的时间去陪陪家人？下面就来分析职业经理之所以忙乱的原因。

无计划或计划不周

由于职业经理经常碰到突发情况，所以，很多职业经理觉得计划对于他们没有作用。总认为计划不如变化快，所以干脆不定计划。计划是时间管理的前提，没有计划，也就谈不上有效的时间管理。

工作无主次

工作总有主要与次要的差别，作为职业经理，由于他的很多工作会影响到其他人，因而在工作中，必须分清楚哪些事情是必须做的，哪些事情可以慢一点处理，哪些事情不必亲力亲为。对于必须做的事情，不但要优先处理，还要规定一个时限。不要让不重要的事情影响到整个部门、团队的工作。

有很多人按照先后顺序来安排工作，这种方法的本身就没有主次之分，弊病是在次要工作上浪费很多时间，因为时间是有限的，必然用在重要工作上的时间就要相对减少。这是优秀职业经理要避免的。

不对下属授权

职业经理的主要角色是管理者，管理就要向下属进行有效的授权，通过下属去实现目标。不向下属授权，很多工作都得由自己去完成。总认为这个工作下属做不了，那个工作下属做不了，所有的工作都由自己做，而下属无事可做。这种情况实际上是你在替下属工作，而作为职业经理需要做的很多工作反而没有时间去完成，原因就在于把时间用错了地方，用在根本不需要亲自去做的事情上。自己忙得不可开交，结果不但家人报怨，上司和下属也不觉得你好。上司认为你的工作效率低，员工认为你不认可他的工作能力。总之，不向下授权往往会吃力不讨好。

沟通不善

前面说过，企业70%的问题是沟通障碍引起的。关于沟通障碍引起的时间浪费主要体现在两个方面： 1.时间用于处理沟通不善带来的恶果

例如，某员工对公司有一些看法，正确的做法是他向你或有关部门提出意见，但是，这位员工却私下议论，或者透露给客户，一传十，十传百，员工的个人看法在众多员工和客户中传开，给公司形象带来消极影响。作为上司，必须花时间去处理由此带来的负面效应。如果员工能够与你进行有效沟通，就不需要花费时间去处理私下议论带来的负面影响了。

2.无效沟通

花了很多时间，却没有达成有效沟通，也就是用于沟通的时间没有效率。

很多职业经理也认为花了大量的时间与下属进行沟通。问题不是有没有沟通，而是沟通的效果如何。沟通只是第一步，目的是为了获得高效的沟通。沟通没有了效果，我们称之为“沟而不通”。

不良习惯

多

有的人把大量时间浪费在不良习惯上。例如，喜欢在电话里聊天；在桌面上堆放一大堆材料，用的时候就得花时间去找；有些人属心血来潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人对办公环境特别敏感，必须在一定的环境中才能静心工作；有些人在某些时段的工作效率不高。对于不良习惯，可能自己没有意识到，但实际上浪费了很多时间。

如果是普通员工，不良习惯只会影响一个人。作为职业经理，要和下属进行交流，不良习惯就会影响到很多人，甚至影响部门的工作。

【事例】

人力资源部任经理为人诚恳、工作勤奋，但总觉得没有做自己应该做的事情，每天都忙，却忙的不是地方。让我们来分析一下任经理某一天的活动：

8: 30上司找任经理谈有关公司人力资源规划的问题，一直到10:00。 10:00正准备工作，又有电话询问有关新员工薪资的问题，解释了20分钟。 10:20给下属布置招聘工作，中间不断有人进来请示汇报工作，一直到11:00。 11:00处理文件报告等，到12:00，还有一部分没有过目。

吃过午饭，看了一会报纸，聊了一会天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，就急忙赶到办公室。

14:00与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管不放心，本应是他的职责，任经理又全包了下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等都由任经理自己确定，这项工作又占去两个小时。

16:00刚要写公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示工作，顺便聊了一会私事和公司最近的传闻。

4：30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，会议不仅没有达到预期目的，还拖延了时间，一直持续到5:00。

已经没有时间写报告，只好把未写完的报告和需要处理的文件带回家。晚上又得加班了。 仔细分析一下，任经理的时间为什么不够用？

电话干扰——对公司员工解释有关薪酬问题，是薪酬主管的职责。

会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制。 上司不定期召见使时间具有很大的随意性。

喜欢下属事事请示汇报的官僚作风，浪费了许多时间。

对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天都在处理事务性的工作。 事必躬亲，为许多不需要处理的文件而耽误时间。 工作没有目标和程序，就没有主动性。 没有轻重缓急和主次之分，甚至本末倒置。 不会说“不”，对随机事件不加控制，浪费了许多时间。

乐于做熟悉和喜欢做的事，对棘手问题过于拖延，只有通过加班来完成。 【忠告】

浪费时间的根本原因还在于自己！

【自检】

分析一下自己的工作时间，你是如何处理职责和事务的？看看你对时间是如何控制的？

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

时间分析方法

时间价值的计算

你的时间（单位可以是小时，也可以是天）值多少钱？进行时间价值的计算，可以帮助你理解时间意味着什么？

1.计算方法

（1）成本价值法。即年薪（或年度人工成本总额）与工作时间之比。每周工作五天，每年就是242

个工作日，合1694小时。

表5-1 成本价值计算 年薪 （元） 15000 25000 35000 45000 55000 65000 75000 85000 100000 每天的价值 （元） 62.0 103.3 144.6 186.0 227.3 268.6 309.9 351.2 413.2 8.86 14.76 20.7 26.6 32.5 38.4 44.3 50.2 59.0 表5-2 收入价值计算 销售额 （万元） 10000 5000 10000 20000 50000 每天的价值 （万元） 4.13 20.66 41.3 82.6 206.6 每小时的价值 （万元） 0.59 2.95 5.9 11.8 29.5 每分钟的价值 （万元） 0.0098 0.049 0.098 0.2 0.49 每小时的价值 （元） 每分钟的价值 （元） 0.15 0.25 0.34 0.44 0.54 0. 0.74 0.84 0.98 （2）收入价值法。即销售目标（年销售额或年利润额）与工作时间之比。 2.时间价值计算法的启示 （1）每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值

时间就是金钱，浪费时间，就意味着增加了成本，减少利润。浪费的时间，无论如何也弥补不了。 （2）钱是一分一分挣来的

钱是通过每一分钟、每一小时、每一天的努力工作挣来的。一天浪费（不管什么原因）1—2小时，意味着在其他时间中挣钱的效率要提高10—30%，显然，这是十分困难的。

（3）浪费时间等于浪费金钱

用上面的两种方法计算一下时间价值，并牢牢记住：浪费了多少时间时，就是浪费了多少钱。 （4）时间需要规划

规划时间，以便使宝贵的、有限的时间用在可以产生最大收益的活动上。 时间支配能力分析

请回答下列问题，测试一下你对时间的支配能力。 请问答“是”或“否”。

（1）你是否一到公司便列出当日工作安排？

（2）你是否在固定的时间里处理往来函件，如上午或下午？ （3）你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归档？ （4）你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”？ （5）你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？ （6）你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？

（7）你只欢迎那些实在的、对公司有益的推销员或顾问吗？ （8）你除非万不得已才召开会议吗？

（9）你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？ （10）你收到函件后是否阅后立即处理？ （11）你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？

（12）你阅读报刊杂志时是否浏览大意后，再细读重点章节？ （13）你肯放手让部下工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？ （14）你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出见解吗？

（15）你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？ （16）你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？ （17）你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的计划？ （18）你能充分利用电脑、复印机提高效率吗？

（19）当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的问题时，你是否请教专家协助，而不是单匹马地蛮干？

（20）你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者？

回答“是”，得5分；回答“否”，得0分。

如果得80-100分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不能完成任务而加班或将工作带回家。 如果得60-80分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。

如果得30-60分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高的效益。

如果得30分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即全力以赴提高效益。 工作紧急性分析 1.目的

分析每天（每周、每月）的工作紧急程度，根据紧急程度安排工作的先后顺序。 2.工具

运用《工作紧急性分析表》。

表5-3 工作紧急性分析表

姓名： 日期：年 月 日 紧急性 工作事项 非常紧急(马上要做) 紧急(短时间内 要做) 不很紧急(可从长计议) 不紧急(无时间要求) 频次 时间 在紧急性的四格中选择“”即可 3.程序

（1）将工作事项的紧急性分为四档：非常紧急，马上要做；紧急，短时间内要做（一般是当天要做的）；不很紧急，可从长计议（可以纳入计划中做）；不紧急。

（2）统计“频次”。即不同紧急程度的工作事项各占多少（每天或每周或每月）。 （3）统计“时间”。即完成不同紧急程度的工作事项所占用的时间。 4.工作紧急性分析法的启示

(1)统计你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？

(2)非常紧急的工作事项，如果频繁发生，即应考虑授权式管理。制度、营销策略、产品品质等重大问题，与时间无关。

(3)“紧急事项”越多，时间管理问题越大。

(4)“紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事项，时间比重越大，时间管理问题越大。 (5)除“非常紧急”之外，要分析所谓“紧急”事项是否真的那么急。 工作重要性分析 1.目标

分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时。 2.方法

运用《工作重要性分析表》。

表5-4 工作重要性分析表

姓名： 日期： 年 月 日 重要性 工作事项 非常重要(绝对要做) 重要(应该做) 不很重要(可做可不做) 不重要(可不做) 频次 时间 在重要性的四格中选择“”即可 （1）将工作事项的重要性分四档：非常重要，绝对要做（即其他事情都可以不做，也要做的事项）；重要，应该做（不做就要出问题）；不很重要，可做可不做（做比不做好一点）；不重要，可不做（做也不见得好）。

（2）统计“频次”。即不同重要程度的工作事项各占多少（单位：日、周、月）。 （3）统计“时间”。即完成不同重要程度的工作事项所占用的时间。 3.工作重要性分析法的启示

（1）你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作？

（2）非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关。 （3）重要的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理。

（4）一定要消除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不很重要”的工作事项。 （5）特别注意对“重要”的工作事项进行分析。 会议分析 1.目的

分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因，寻求相应的解决办法。

2.方法

运用《会议分析表》。 （1）分析会前准备情况

表5-5 会议分析表

姓名： 日期： 年 月 日 会议必要性评估 日期 会议 名目 会议 倡议 计划 用时 实际 用时 原因 分析 必须的 目的明确的 目的不明确的 可不开的 有无会议计划、目标、议程，时间安排？ 时间和地点是否恰当？ 参加人是否适当和必须？ （2）分析会议过程

是否准时开会？为什么？ 是否跑题？

是否按计划进行？ 秩序是否正常？ 是否有人中途出去？ 是否按时结束？ （3）会后分析：

会议纪要有没有？发给与会者没有？ 会议决议的执行情况。 会议必要性评估。

以上三步分析，主要用于对浪费时间严重的“马拉松”会议或严重无效会议的详细分析。 3.会议分析法的启示

（1）根据统计，职业经理用于会议的时间约占工作时间的20%，如何利用好这20%的时间，是时间管理的重要环节。

（2）职业经理自行主持召开的会议主要有“部门例会”、“业务总结会”、“专题讨论会”等。对于自己可以决定是否召开的会议，一定要事先评估开会的必要性。

（3）事先准确通知参会人员，即使是部门里只有几个人或十几个人。最好养成以简明的书面形式的通知大家会议计划，而不要简单一句“下午开会”就把大家召集起来。

（4）严格会议纪律。

（5）参加别人召集的会议，可请求召集人确认会议规则，以免浪费时间。 干扰因素分析 1.目的

分析哪些因素干扰了正常的时间安排，以便寻求治理的措施。 2.方法

运用《干扰因素分析表》。

表5-6 干扰因素分析表

姓名： 日期： 年 月 日 分析 干扰因素 缺乏自律 文件杂陈 拖延 不会说不 职责混淆 干扰者 排序 后果 对策 突然约见 当下想干的事太多 经常“救火” 条理不清 计划不周 无效会议 不速之客 电话干扰 （1）列出干扰因素 干扰因素可以分为两大类：一类是实发性干扰，一类是拖延性干扰。 （2）对干扰因素排序

通过对干扰因素的排序，每次找出排在前三位的干扰因素加以克服。甚至可以找出排在第一位的干扰因素加以克服。每次不要多，但求找出干扰最大的因素，坚决克服掉。

（3）对突发性干扰的分析

突发性事件是职业经理工作时间的最大干扰因素。由于职业经理角色的特殊性，会遇到上、下、左、右全方位的干扰。研究表明，干扰者顺序为：

（4）罗列出干扰所带来的后果 （5）寻求对策

寻求前三位干扰因素的对策，其他则可以缓一步。 3.干扰因素分析法的启示

（1）通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。

（2）在拖延性干扰中，最需要而且最能够克服并且容易产生良好结果的是克服“缺乏自律”。因为在拖延性干扰中，许多因素你可能无法把握，但是，你应当可以把握你自己。

（3）在突发性干扰中，最需要克服的是“突然约见”。

（4）都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的时间？不同的人、不同的行业、不同的企业，可能会有不同的顺序。你一定要清楚，谁对你的干扰最大？下属、上司、同事、客户、朋友，还是你自己？

【自检】

选择你认为最适合的分析方法，对你的时间利用方式进行分析。

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】

本讲主要介绍时间分析的方法。感到特别忙乱的时候，运用不同的时间分析方法对时间进行分析，以帮助职业经理获得利用时间的合理模式。这是职业经理进行时间管理的重要方法。

【心得体会】

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第6讲 第二象限工作法

【本讲重点】

四象限的工作分类 第二象限工作法

四象限的工作分类

工作的两种划分

1.按工作的紧急程度划分

有些工作特别紧急，需要马上处理，按照优先顺序的原则，紧急的事排在前。有些事不太紧急或不紧急，可以往后推一推，根据优先顺序原则把不太紧急或不紧急的事排在后面。

【案例】

某销售经理某天工作紧急程度划分：

紧急 紧急处理客户投诉 意外事故的紧急排除 客户拜访 确定明天的广告 接待质检人员 工作总结 修改工作流程 处理同事的一些误解 辅导下属工作 安排下一步工作 与同级部门间的协调 销售的修改 不紧急 2.按照重要程度来划分 重要的工作需要花费较多的时间和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花费较少时间去做。显然，优先顺序原则就是重要的排在前，不重要的排在后。

【举例】

销售部经理的某一天工作的重要程度划分：

重要工作 销售费用预算计划 制定部门招聘计划 拜访重要客户 工作报告总结 下达指示 不重要工作 一些文件和资料的查询 文件归档 应付无关人员 领用物品 报销差旅费 “四象限”的工作分类 所有的工作都既有紧急程度的不同，又有重要程度的不同。根据这两个方面，可以将工作分成四类，如下图所示：

图6-1 四象限的工作分类

1.第Ⅰ象限：既紧急又重要的事项

紧急是指必须马上做的事项；重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项。例如销售部经理要处理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱，能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。但是，如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事件，则要考虑产品是否出了问题？销售人员的销售或服务水平是否降低？

2.第II象限：重要但是不紧急的事项

例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定，新聘的销售人员的培训等虽然非常重要，但可以拖一段时间。然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成，等到要上交或实施时才着急去做，就变成第一象限的工作——既重要又紧急。一般情况下，重要的事项都是可以在一定的时间内完成的，一般有较充足的时间安排，但是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时间仓促，质量和效果也不能令人满意。

3.第III象限：紧急但不重要的事项

销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等等都是紧急的事。下属请示工作、电话、会议、来访等基本上也属于这一象限。由于对时间没有计划性，没有按优先原则排序，所以经常把一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了主次。

4.第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项

不要为既不紧急也不重要的事而花费宝贵的时间与精力。 【事例】

肖经理一天的工作主要是接电话、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招聘计划等。

按照优先顺序原则即四象限原理，这些工作事项应为：

图6-2 “四象限”实例解析

【自检】

运用“四象限”分析法，对你一天时间内的工作进行排序。

【本讲总结】

本讲介绍如何运用“四象限”分析法对各项工作进行排序。工作分类可以按两种标准划分，一是重要性，二是紧急性。依据这两个标准，可以把工作划分为四种类型，职业经理应把重心放在第二象限的工作，也就是优先处理重要但不紧急的事项。

【心得体会】

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第6讲 第二象限工作法

【本讲重点】

四象限的工作分类 第二象限工作法

四象限的工作分类

工作的两种划分

1.按工作的紧急程度划分

有些工作特别紧急，需要马上处理，按照优先顺序的原则，紧急的事排在前。有些事不太紧急或不紧急，可以往后推一推，根据优先顺序原则把不太紧急或不紧急的事排在后面。

【案例】

某销售经理某天工作紧急程度划分：

紧急 紧急处理客户投诉 意外事故的紧急排除 客户拜访 确定明天的广告 接待质检人员 工作总结 修改工作流程 处理同事的一些误解 辅导下属工作 安排下一步工作 与同级部门间的协调 销售的修改 不紧急 2.按照重要程度来划分 重要的工作需要花费较多的时间和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花费较少时间去做。显然，优先顺序原则就是重要的排在前，不重要的排在后。

【举例】

销售部经理的某一天工作的重要程度划分：

重要工作 销售费用预算计划 制定部门招聘计划 拜访重要客户 工作报告总结 下达指示 不重要工作 一些文件和资料的查询 文件归档 应付无关人员 领用物品 报销差旅费 “四象限”的工作分类 所有的工作都既有紧急程度的不同，又有重要程度的不同。根据这两个方面，可以将工作分成四类，如下图所示：

图6-1 四象限的工作分类

1.第Ⅰ象限：既紧急又重要的事项

紧急是指必须马上做的事项；重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项。例如销售部经理要处理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱，能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。但是，如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事件，则要考虑产品是否出了问题？销售人员的销售或服务水平是否降低？

2.第II象限：重要但是不紧急的事项

例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定，新聘的销售人员的培训等虽然非常重要，但可以拖

一段时间。然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成，等到要上交或实施时才着急去做，就变成第一象限的工作——既重要又紧急。一般情况下，重要的事项都是可以在一定的时间内完成的，一般有较充足的时间安排，但是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时间仓促，质量和效果也不能令人满意。

3.第III象限：紧急但不重要的事项

销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等等都是紧急的事。下属请示工作、电话、会议、来访等基本上也属于这一象限。由于对时间没有计划性，没有按优先原则排序，所以经常把一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了主次。

4.第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项

不要为既不紧急也不重要的事而花费宝贵的时间与精力。 【事例】

肖经理一天的工作主要是接电话、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招聘计划等。

按照优先顺序原则即四象限原理，这些工作事项应为：

图6-2 “四象限”实例解析

【自检】

运用“四象限”分析法，对你一天时间内的工作进行排序。

【本讲总结】

本讲介绍如何运用“四象限”分析法对各项工作进行排序。工作分类可以按两种标准划分，一是重要性，二是紧急性。依据这两个标准，可以把工作划分为四种类型，职业经理应把重心放在第二象限的工作，也就是优先处理重要但不紧急的事项。

【心得体会】

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第7讲 养成好习惯

【本讲重点】

不良习惯必须改变 养成好习惯的四个阶段

【忠告】

时间管理是一种可以改变的习惯，不良的习惯是无意中形成的，良好的习惯可以在有意中形成。

不良习惯必须改变

1.职业化的要求

现代经理人必须具备职业化的素质，有效的时间管理是职业化的一项要求。 2.你的习惯会影响部门的工作效率

职业经理要管理一批人，不良习惯不仅影响个人的工作效率，也会对下属产生负面的影响。

养成好习惯的四个阶段

1.不良习惯的无意识阶段

这个阶段还没有意识到已经有某种不良的习惯，也没有意识到这个不良习惯给工作带来的危害。 2.不良习惯的有意识阶段

已经意识到居然有这么不好的习惯，而且这个习惯给工作带来如此大的危害，或者存在极大的隐患。有时候，不良习惯是很难发现的，可以借助一些测试手段来发现。

3.良好习惯的有意识阶段

这一阶段，决心改变不良习惯，开始培养好的习惯。就时间管理而言，可以按照前面讲过的第二象限法来建立高效利用时间的习惯。

在进行面对面沟通时，至少要做到以下三点： ◆在约定的时间到达。 ◆对沟通所需的时间进行预算。 ◆提出沟通的主题。可以通过其它渠道了解到的情况，沟通时就无需谈起。 在与组织之外的人进行沟通时，一般都很注意上述三点。而在与内部的人沟通时，则很少有人注意到。如果你把内部的人当作客户，也就会自然而然按上述三点进行沟通了。 4.良好习惯的无意识阶段 正所谓“无招胜有招”，良好习惯的真正养成是在其不再被意识到的时候。在第三个阶段，对良好习惯的意识，容易受到其它事情的干扰，从而导致对习惯的放弃。

要达到这个境界，可以采用的有效办法是“间隔重复”。即规定每一段时间，坚持一种做法的次数。经过多次重复，就自觉接受了这种做法，习惯成了自然。

【自检】

对照一下，你自己是否有以下的不良习惯：

□工作效率低，办事拖拉。

□时间观念差，工作时磨磨蹭蹭。 □眉毛胡子一把抓，找不到主次。

□经常被电话、不速之客干扰，延误工作，晚上加班干。 □什么事情都愿意管，认为忙才好。 □认为下属多请示汇报才有权威。 □没有目标，没有计划。 □不善于利用零碎时间。

□不会休息，不会娱乐，没有空闲。

如果你有上述一些不良习惯，就要想办法消除，修正自己的习惯、性格以至于某些习以为常的观念，痛下决心加以改正，逐渐养成好的习惯。下面是一些建议：

每天花30分钟做计划。

有书面日计划、周计划和月度计划。 让下属了解你的工作习惯。 排出每周工作的优先顺序。 集中精力完成重要工作。

使授权成为一种工作风格和管理方式。 学习并运用对付干扰的方法。 明确生活和工作目标。

保证一天内有一段时间不受干扰。 有效利用零星时间。

招聘得力的秘书或充分利用电脑等现代办公设备。 文件柜或办公桌整洁、条理清楚。 在固定的时间里处理往来的函件。 尽量将无用的文件处理掉。

使每件工作善始善终，避免头绪多而乱。 除非万不得已才召开会议。

养成常年使用工作效率手册的习惯。 【本讲总结】

本讲针对浪费时间的不良习惯展开论述。

养成良好的时间管理习惯是职业化的要求，有助于提高工作效率。养成好习惯一般要经过四个阶段：不良习惯的无意识阶级、发现不良习惯、有意识地改变不良习惯、养成好习惯的无意识阶段。

【心得体会】

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第8讲 为什么沟而不通

【本讲重点】

沟通障碍

组织沟通与人际沟通

沟通障碍

1.高高在上

这类障碍是由身份、地位不平等造成的。沟通双方身份平等，则沟通障碍最小，因为双方的心态都很自然。例如，与上司交流时，下属往往会产生一种敬畏感，这就是一种心理障碍。另外，上司和下属所掌握的信息是不对等的，这也使沟通的双方发生障碍。

2.自以为是

人们都习惯于坚持自己的想法，而不愿接受别人的观点。这种自以为是的倾向是构成沟通的障碍因素之一。

3.偏见

沟通中的双方有一方对另一方存在偏见，或相互有成见，这会影响沟通的顺畅。 4.不善于倾听

沟通的一个重要环节是倾听，沟通不可能是一个人的事情，当有一方在表达时，另一方必须专注倾听才能达到沟通的效果。而人一般都习惯于表达自己的观点，很少用心听别人的。

5.缺乏反馈

沟通的参与者必须要反馈信息，才能使对方明白你是否理解他的意思。反馈包含了这样的信息：有没有倾听，有没有听懂，有没有全懂，有没有准确理解。如果没有反馈，对方以为他已经向你表达了意思，而你以为你所理解的就是他所要表达的，造成误解。为了消除误解，沟通双方必须要有反馈。

6.缺乏技巧

技巧是指有效沟通的方式，目的是消除因方法不当引起的沟通障碍。关于沟通技巧，主要从下面一些角度去认识：

◆你会正确表达想法吗？

◆你能够按对方希望的时间和方式表达想法吗？ ◆你能够与不同职位、不同性格的人进行沟通吗？

◆如果已经造成误解，你能够消除吗？组织沟通与人际沟通

1.组织沟通和人际沟通

职场中的人经常遇到两类沟通：一是组织沟通，一是人际沟通。

所谓组织沟通指企业按照组织程序进行的沟通。一个企业如果制度完善，有健康的企业文化，它的组织沟通就会运行顺畅。例如，有些企业有很好的会议制度，通过会议进行有效的沟通。有的公司报告制度较为完善，通过这种书面的形式，也可以实现有效的沟通。再如，一些公司有内部意见的沟通机制，像设置内部意见箱，或者举行不定期的员工座谈会等。组织沟通多数通过一定的制度形式加以规定。

人际沟通概念比组织沟通更为宽泛，人际沟通既发生在组织内部，也发生在组织外部。与上司、同事、下属、供应商、经销商、家人、朋友等的沟通，都是人际沟通。

2.人际沟通的常见误区

以自然人状态进入企业，一般容易发生两个方面的问题： （1）把自然人状态采用的沟通方式和方法带进组织之中

例如，你的下属可能会不顾场合、声泪俱下地向你倾诉委屈，而这时你的客户可能就坐在对面。又如，私下议司的规章制度、部门的爱莫能助人和事等等，这些行为都不应该发生在组织内。

（2）归罪于外

前面讲过，如果一个组织有很好的制度和文化，所有成员都能够进行顺畅的沟通。但是现实中，企业大多都存在许多沟通的障碍。沟通不能顺利进行，有些职业经理可能推卸责任，归罪于外。他们会找出各种理由来搪塞。

沟通障碍虽然很多来自于别人，来自于组织，以及其他一些客观原因，但是作为职业经理，一定要善于发现自己存在的问题。

【自检】

分析你在工作中最容易遇到的沟通障碍，并分析沟通不顺畅的原因。

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

【本讲总结】

本讲主要分析沟通不畅的原因。

沟通不畅的常见障碍是：身份、地位不平等产生的距离感影响沟通顺利进行；自以为是和偏见是沟通不畅的两种原因；倾听和反馈是沟通中最重要的两个环节，不善于倾听、缺乏反馈使沟通无法进行；沟通需要讲究技巧，缺乏技巧使沟通不能顺利进行。

本讲最后讲到组织沟通和人际沟通两个概念。明确这两种沟通的范围十分重要，避免把人际沟通的态度带进组织沟通中。

【心得体会】

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第9讲 沟通的对象和渠道

【本讲重点】

沟通对象 沟通渠道

选择沟通对象与沟通渠道的要领

沟通对象

沟通对象的选择

良好沟通的第一步就是选择正确的沟通对象。如下图所示，沟通的对象是多种的：

图9-1 沟通对象

对于职业经理，正确的沟通对象只有两种： 1.当事人

企业成员、部门之间总会发生一些冲突和矛盾，处理这类问题的基本原则是与当事人沟通。假如销售部和市场部之间发生的冲突，就应该由两个部门的经理直接进行沟通。

假设销售部与市场部出现矛盾，按照以上所讲的“与当事人沟通”的原则，应该由肖经理与史经理直接沟通。实际上，有的人不是先与当事人沟通，而是先与其它部门的人谈，这种情况就是选择沟通对象不当。

上下级之间的沟通也往往有类似的情况。如果和下属之间发生矛盾，应该与下属通过沟通来解决问题。假如你认为某个下属工作不力，不要对其它下属说，更切忌把他作为反面的榜样。你应该做的是与这个下属直接沟通。

2.指挥链上的上、下级

员工之间发生冲突，除了相互之间进行直接沟通以外，还可以请上司帮助解决。同样，部门之间的障碍，双方之间既可以直接沟通，也可以找上一级管理者帮助处理。这种按照指挥链的上、下级的关系进行沟通的方式是应当倡导的正确方式。

沟通对象错位

1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通 【事例】

人力资源部的任经理对上面交待的工作感到非常为难：刚刚经过层层筛选招进来的网络部门的员工，却因为公司经营调整要被辞退。他感到很不好受。吃午饭时，他和系统集成部的习经理谈起了此事：“公司太不负责了，这让我怎么和新员工交代？”

2.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通 【事例】

销售部的肖经理对新近人力资源部招收的一批销售代表感到很不满意。在一次同老总的谈话中谈到了此事：“不知道现在人力资源部的人都在忙什么，最近给我们招来的人根本就不合适。”老总把这件事记在了心上，在一次部门经理会议上点名批评了人力资源部。人力资源部任经理感到非常气愤，认为销售部觉得招的人不合适可以给我说嘛，到老总那里告什么状。从此，和销售部有了芥蒂。

3.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通 【事例】

销售部经理发现最近部门的小王工作不积极，常常请假，他想先向其他同事了解一下。于是中午休息时，他对部门的另一位下属小张抱怨道：“最近这个小王可成了问题了，是不是这样啊？”很快，小张把这件事传给了小王，其他同事也知道了。弄得大家都挺别扭。

【自检】

你在日常的工作中，是否发生过沟通对象选择不当的情况。例如，下属甲的事情却与下属乙沟通。请分析并提出正确的处理方式。

________________________________________________________

________________________________________________________沟通渠道

沟通渠道的类型

沟通渠道也就是沟通的方式，常见的有两种： 一对一 会议沟通 一对一沟通是双方直接进行沟通，会议沟通是在一个组织内部进行、多方参与的沟通。在实际工作中，常常发生沟通渠道相混淆的现象。

沟通渠道错位

1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通 【事例】

销售部与人力资源部之间，就人员招聘的事项产生矛盾。销售部认为，人力资源部工作不力，没有招收到合适的销售人才；而人力资源部则认为，销售部对于人才的要求太高，或者面试的方法不当。类似于这样的情况，完全可以一对一沟通，没必要在会议上提出，因为双方各执一言，不利于问题的解决，并且浪费与会人员的时间，耽误会议其他议程。

2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通 【事例】

公司近期要改变报销办法，这是一件涉及全公司的事情。但是，老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此事，于是一个人一个人谈，以每个人40分钟计算，8位经理共花去老总320分钟的时间。效率太低了！

选择沟通对象与沟通渠道的要领

在进行一对一沟通时，必须按照选择当事人和指挥链的上、下级作为沟通对象的原则来处理问题。 同样，在会议上，也要注意沟通对象的正确选择。会议沟通的内容有两种，一种是具体的事情，第二种是某个具体的人。作为职业经理，应该避免的是第二种情况。在会议上沟通的事情应该具有普遍性，以上述所讲的人力资源部与销售部的矛盾为例，人力资源部一直不能为销售部招收合适的人才，如果其它部门也存在类似的情况，市场部、财务部等各个部门也持有相同的看法，认为人力资源部的工作没有到位，那么原因何在呢？通过会议讨论，或许就能分析出真正的原因，也许是公司的薪酬待遇太低，也许是各个部门对人才的要求太高，也许是招聘方式不当。

沟通对象和沟通渠道的选择在企业的沟通中非常重要。要牢记你是处于一个组织的环境中，不是自然人，一言一行都对组织内的其他人产生影响。如果选择的沟通对象不当，或者沟通渠道不合适，就会给其他人的工作带来很多麻烦。所以在这一点上，应该谨慎，要克服选择沟通对象和沟通渠道的随意态度，最重要的是杜绝私下说三道四。

【本讲总结】

沟通对象和沟通渠道的选择是进行有效沟通的前提。本讲针对在这两个选择中容易犯的错误，分析如何选择正确的沟通对象和沟通渠道。

正确的沟通对象是：当事人或指挥链的上、下级。职业经理可以选择的沟通渠道一般有两种：一对一沟通和会议沟通。在选择沟通对象和沟通渠道时，要根据实际情况，避免发生混淆。

【心得体会】

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

________________________________________________________

第10讲 沟通是倾听的艺术

【本讲重点】

倾听的重要性 倾听的好处 倾听的障碍 倾听的技巧

倾听的重要性

调查研究发现，沟通中的行为比例最大的是倾听，而不是交谈或说话。如下图所示：

图10-1 沟通行为比例

如上图所示，倾听在沟通过程中占有重要的地位。我们在沟通中，花费在倾听上的时间，要超出其他的沟通行为。

【名言】

首先细心倾听他人的意见。

——松下幸之助

倾听的好处

获得信息

倾听有利于了解和掌握更多的信息。对方说话的过程中，你不时地点点头，表示你非常注意谈话者的讲话内容，使说话者受到鼓舞，觉得自己的话有价值，也就会更为充分、完整地表达他的想法，这不正是沟通所需要的吗？

发现问题

对于下属、同事、上司和客户，通过倾听对方的讲话，推断对方的性格、工作经验、工作的态度，籍此在以后的工作中有针对性地进行接触。

【事例】

销售部的小郭近来工作业绩不理想，常常迟到、请假，销售部的肖经理找小郭谈话：“小郭，最近工作感到怎么样？”小郭避开经理的眼睛，低下头说：“还可以。“真的吗？”肖经理继续问，”“怎么近来总迟到？上个月的销售额也完成的不好啊。”小郭看了一眼经理，“哎，我这个月努力吧。“有没有什么问题？”肖经理想知道”究竟，“没什么……”小郭欲言又止，肖经理鼓励道：“有什么困难就讲出来，千万别放在心里面。”小郭看了一眼经理，又说了起来，“上个月……”，小郭谈了十几分钟，肖经理明白了。

多听对方的意见有助于发现对方不愿意表露的、或者没有意识到的关键问题。从中发现对方的出发点和弱点，找出关键点，这样就为你说服对方提供了契机。 【事例】

一说到“垃圾时段”，市场部史经理就感到非常自豪：“‘垃圾时段’可以少花钱，多办事，取得出人意料的效果，这可是我们的一大发明创造……”。肖经理认真地听完后说：“‘垃圾时段’的开发是一个绝妙的创意，你看，怎样利用‘垃圾时段’或其他形式把销售抬上去，现在的问题是销售额连预计的一半都没有达到，咱们怎么办？”

建立信任

心理研究显示：人们喜欢善听者甚于善说者。

实际上，人们都非常喜欢发表自己的意见。所以，如果你愿意给他们一个机会，让他们尽情地说出自己想说的话，他们会立即觉得你和蔼可亲、值得信赖。许多人不能给人留下良

好的印象，不是因为他们表达得不够，而是由倾听的障碍

观点不同

观点不同是倾听的第一个障碍。每一个人心里都有自己的观点，很难接受别人的观点。当别人在诉说时，你可能这样想：“你的观点没有什么新意，你不用说，我都知道是怎么回事。”带着这样的想法，你自然难以认真听对方的话。例如，你的下属跟你建议，零售可能比批发的利润更大，你却想你两年前经营的就是零售，效益不佳，这种做法根本不行。在这种心理作用下，你连下属认为零售的好处的陈述都不愿意听。

由于坚持自己的观点，对于对方的解释和结论，如果是“英雄所见略同”，你肯定是心满意足；但如果是出入很大，你可能会产生抵触情绪——反感、不信任，并产生不正确的假设，在这种排斥异议的情况下，你又如何能够静下心来认真地进行倾听呢？

偏见

偏见是倾听的重要障碍。假设你对某个人产生了某种不好的看法：“这个人没什么能耐。”他和你说话时，你也不可能注意倾听。又假设你和某个人之间由于某种原因，产生了隔阂，如果他有什么异议，你就可能认为他所做的一切，都是冲着你来的。无论他做出什么解释，你都认为是借口。

时间不足

时间不足是中层经理们最主要的沟通障碍之一，主要表现为以下两种情况：

■一是安排的时间过短，对方不能在这么短的时间内把事情说清楚。他可能言简意赅，忽略了许多的细节，需要你仔细去把握。对于倾听者的你来说，这么短的时间内既要听清楚对方所要表达的内容，还要明白并要做出回应，非常匆忙，容易产生失误。

■另一种情况是在工作过程中的倾听。你根本就没有时间认真倾听对方所要表达的内容，下属临时有重要的事情找到你寻求帮助，事先并没有约定好时间，你正忙着其他的事务，你只是草草地听着对方的简单叙述。

急于表达自己的观点

人们都有喜欢自己发言的倾向。发言在商场上尤其被视为主动的行为，可以帮助你树立强有力的形象，而倾听则是被动的。在这种思维习惯下，人们容易在他人还未说完的时候，就迫不及待地打断对方，或者心里早已不耐烦了，往往不可能把对方的意思听懂、听全。

【事例】 销售部经理向市场部经理抱怨华南地区的广告没有起到促进销售的作用。 环境的干扰

一般情况下，中层经理没有自己单独的办公室，上司、同事、下属都可以随时随地找到他／她，而且都是急事。所以，虽然中层经理和下属整天在一起，但要进行一对一的沟通却很困难。

于他们不注意听别人讲话。别人讲话的时候，他们可能四处环顾、心不在焉，或是急欲表达自己的见解，这样的人不受欢迎。

防止主观误差

平时对别人的看法往往来自于我们的主观判断，通过某一件事情，就断定这个人怎么样，或者这个人的说法是什么意思，这实际上带有很多的主观色彩。注意倾听别人说话，可以获得更多信息，使判断更为准确。

倾听的技巧

设身处地

站在对方的角度想问题，可以更好地理解对方的想法，赢得对方的好感，从而找到对双方都有利的解决方法。

【事例】

行政部经理 “简化费用报销手续根本不可行，这样无法监督费用的使用情况，很多人会借此乱花公家的钱。” 销售部经理 “行政部经理讲的也有一定的道理，他负责行政费用，如果日常行政上的报销都象销售部这样的话，钻空子的事就真不好管了……”。 积极回应

如果在倾听过程中，你没有听清楚，没有理解，或是想得到更多的信息，想澄清一些问题，想要对方重复或者使用其他的表述方法，以便于你的理解，或者想告诉对方你已经理解了他所讲的问题，希望他继续其他问题的时候，应当在适当的情况下，通知对方。这样做一方面，会使对方感到你的确在听他的谈话，另一方面有利于你有效地进行倾听。

倾听过程中的回应主要有三种表现形式：

积极地回应应当采用“同情”和“关切”两种形式。 准确理解

理解对方要表达的意思是倾听的主要目的，同时也是使沟通能够进行下去的条件。以下是提高理解效率的几个建议：

1．听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。 2．注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。 3．听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义。 4．注意谈话者的一些潜台词。 5．克服习惯性思维。人们常常习惯性地用潜在的假设对听到的话进行评价，倾听要取得突破性的效果，必须要打破这些习惯性思维的束缚。 听完再澄清 由于信息传播的不实，造成他人对你的误解，在这种情况下，要等对方表达结束后，再去澄清事实，消除他的误解。有些事情，越急于解释越说不清楚，还容易给人造成“越描越黑”的印象。

排除消极情绪 先不要下定论。在谈话者准备讲话之前，自己尽量不要就已经针对所要谈论的事情本身下定论，否则，会带着“有色眼镜”，不能设身处地，从对方的角度看待问题，出现偏差。

【案例】

可能的情绪 先入为主，对对方的话根本无法专心倾听。 个人好恶。 由对对方的个人看法引起。 由利益冲突造成。 例子 “这件事根本就行不通，怎么这家伙又……” “他的这个话题我根本就不感兴趣，都什么年头了！” “怎么每次都是这个家伙来诉苦！” “想和我争？别想！” 【自检】

在沟通中，你容易出现的“不愿听对方说话”的原因是什么？你是如何处理的？你认为自己能够在哪些方面做出改进？

________________________________________________________

________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】

本讲主要讲述倾听的好处和倾听的技巧。

倾听在沟通行为中占有最大的比例，倾听的好处很多。现实中，许多人都“不愿听对方说话”。有效的倾听必须注意沟通技巧，排除各种沟通的障碍，客观有效的沟通。 【心得体会】

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第11讲 反馈的技巧

【本讲重点】

反馈的意义 给予反馈的技巧 接受反馈的技巧

反馈的意义

反馈是沟通过程的一部分

所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者做出回应的行为。 一个完整的沟通过程既包括信息发生者的“表达”和信息接收者的“倾听”，也包括信息接收者对信息发生者的反馈，如下图所示：

图11-1 信息反馈示意图

不作反馈的后果

不作反馈是沟通中常见的问题。许多经理人“误”认为沟通就是“我说他听”或“他说我听”，常常忽视沟通中的“反馈”环节。不反馈往往直接导致两种恶果：

一是，信息发生的一方（表达者）不了解接收信息的一方（倾听方）是否准确地接收到了信息。例如，在沟通时，常常遇到一言不发的“闷葫芦”，你表达的信息往往“泥牛入海”，毫无消息。

二是，信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收了信息。

给予反馈的技巧

针对对方的需求

反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最为需要的方面，给予反馈。 例如，“试用期考核”是由人力资源部和其它用人部门双重实施的。用人部门给人力资源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反馈“该员工的表现”是不妥的。因为从人力资源部的角度来看，期望了解两个方面：一是“该员工的表现”，二是“用人部门的意见”。如果没有第二方面，人力资源部难以采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈第一方面就是没有很好地了解对方需求，导致反馈低效率或反馈失败。

具体、明确

以下是给予具体、明确反馈的两个例子： 【例一】

销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈：

错误的反馈 “任经理，你们就不能给我们招些合适的人才？” 评述 这种表述不具体，只是表明了不满、抱怨情绪，无助于解决问题，而且，容易伤和气。 正确的反馈 “我们这一周面试了33个人，通过了9个人，其中有4个人嫌薪酬低，3个人认为这份工作对他们的职业发展没有太大益处，另外2个人还要再考虑考虑。” 评述 说明问题的具体情况，大家可以围绕问题发生的原因进行分析讨论。 【例二】

销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈：

错误的反馈 “小李，你的工作真是很重要啊！” 评 述 这种表述方式很空洞，对方也不知道为什么自己的工作就重要了，从而不能给对方留下深刻的印象。 正确的反馈 “客户非常注重我们报告的外观，外商常常通过报告的装帧来判断我们工作的品质和效率，用我们这份东西，他们要去争取外国公司的巨额投资。小李，你的工作很重要。” 评 述 这种对下属的反馈就不是干巴巴的说教，而能起到事半功倍的效果。 正面、具有建设性 全盘否定的批评不仅是向对方泼冷水，而且容易被遗忘，下属很可能对批评的意见不屑一顾，理由是同严厉的上级无法进行有效的沟通。

相反，赞扬下属工作中积极的一面，并对需要改进的地方提出建设性的建议，更容易使下属心悦诚服接受。对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。

例如，销售部经理：“小王，你的工作很有成绩。我有个建议，对你是否有帮助？” 对事不对人

反馈是就事实本身提出的，不能针对个人。针对人们所做的事、所说的话进行反馈，通过反馈，不仅使自己，更重要是使对方清楚你的看法，有助于使人们的行为有所改变或者加强。

将问题集中在对方可以改变的方面

把反馈的焦点集中在对方可以改进的地方。例如，有关人才招聘的问题，任经理反馈的信息应该能够使肖经理有改进的余地。既然任经理认为肖经理对人才的要求过高了，那么，他所提的反馈应该就是集中于

这一方面：“能不能降低要求？降低要求影响销售部的工作的程度有多大？”

把问题集中在对方可以改变的方面，可以不给对方造成更大的压力，使他感到在自己的

能力范围内，能够进行改进。接受反馈的技巧

1.倾听，不打断

作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯，使反馈者能够尽可能地展示他自己的性格、想法，以便于你尽可能多地了解情况。

在这个过程中，如果急于打断对方的话，一是打断了对方的思路；一是由于你的表述，使对方意识到他的一些话可能会冒犯到你，或触及你的利益，所以对方把想说的话隐藏起来，并有足够的时间进行伪装，对方就不会坦诚的、开放的进行交流，你也因此不能知道对方的真实反应是什么。

2.避免自卫

沟通不是在打反击战：“对方只要一说话，肯定就是对我的攻击，作为保护，我必须自卫。” 打断对方的话并试图引导注意力返回到己方的目的或兴趣。这种反应会激起对方这样的反应：“他根本就不想听我说话”，这样对方也就不会认真地对待你。应有意识地接受建设性的批评。

3.提出问题，澄清事实

倾听绝不能是被动的，提出辨明对方评论的问题，沿着对方的思路而不是指导对方思路，传递出礼貌和赞赏的信号。另外，提问也是为了获得某种信息，在倾听总目标的控制之下，把讲话人的讲话引入自己需要的信息范围之内。

4.总结接收到的反馈信息，并确认理解

在对方结束反馈之后，你可以重复一下对方反馈中的主要内容、观点，并且征求对方看你总结的要点是否完整、准确，保证你正确地理解对方要传递的信息。

5.理解对方的目的

当你倾听老板或下属的讲话时，如果不把你的目标暂时放在一边，不把焦点集中到他们所想实现的目标上，就不会完全理解他们。要仔细分析是不是包含着其他微妙的目的。

6.向对方表明你的态度和行动

同上司的沟通结束之后，你有必要谈谈行动方案。同下属的沟通，不必一定要有行动方案，但要表明态度，给下属一个“定心丸”，使对方产生信任感。今后，他们有问题还会找到你进行坦诚的交流。

【自检】

假设在沟通中，对方一言不发，你如何应对？

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】

本讲主要介绍反馈的技巧。

反馈是沟通中一个重要的环节。反馈包括给予反

馈和接受反馈两个方面，只有同时注意这两个方面的技巧，才能保证反馈信息的完整和明确。有效反馈是有效沟通的必要条件之一。

【心得体会】

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第12讲 如何向上司汇报

【本讲重点】

与上司沟通的障碍 汇报的要点

与上司沟通的障碍

汇报工作时，上司与中层经理的期望是不同的。

上司的期望是：  部门、中层经理工作的进度和结果  通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示  从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价 作为汇报工作的中层经理，他的期望是：  向上级描述自己的工作结果  通过工作汇报得到上级的指导和建议  获得说明自己和部门工作好与坏的机会  得到领导积极的工作评价 对于上司和中层经理来说，关注工作进度和结果以及相应的指导和建议是两者所共同关注的，但两者关注的焦点也有所不同，主要表现在以下几点：

出发点的差异

中层经理期望通过工作汇报，说明自己和部门是如何完成这件工作的，遇到了什么困难，如何克服的，为此付出了多少的辛劳，希望上司能够给予理解和肯定，给予积极的评价，所以，他们更重视工作过程。

而上司更为关注的是下级工作是否能够按照原定的工作计划完成任务，达到预定的工作目标，对结果更感兴趣，没有多余的时间听取下级描述怎样进行工作。如下所示： 上司 ◆工作完成了没有 ◆简明扼要 中层经理 ◆叙述如何完成的任务,遇到了什么困难 ◆自己如何克服困难 ◆希望上司多点时间,多听听自己的汇报 ◆希望上司能够体谅自己,表扬自己 评价的差异 上司容易发现下属在工作中的不足,特别是对自己所期望的方面更为关注,如果下属没有达到预期目标，得到的评价会很低。一般情况下,上司只关注结果,而很少对过程加以关注。

中层经理对自己的工作过程给予较高的评价，并希望因此从上司那里得到公正的评价。所谓公正的评价就是即使自己在某些地方没有做好，或者没有达到预期结果,也希望上司对自己的工作态度和努力予以中肯的评价。

表达的差异

评价的语言带有感情色彩，容易引起误解。领导可能认为如果说重了，会打击下级的工作积极性，所以就间接地提醒下级。

工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：“好，总的说来不错。” 上司对于你的工作汇报，点了点头说：“好，总的说来不错。” 上司说：“好，你的工作总的说来还不错啊！”

这三种表达方式似乎没有什么区别，其实代表了上司的三种态度： 第一种是肯定、鼓励性的。 第二种是不偏不倚、中性的。 最后一种是话里有话的，表示的是负面的评价。 如果中层经理没有领悟到上司说话的真正含义，将第三种评价当成领导最好的肯定，就会造成下级理解上的偏差，得到错误的信息。等到领导责备下级工作做得有问题的时候，下级会感到很茫然。

信息的差异

上司掌握的主要是关于决策、战略等宏观方面的信息，而中层经理所掌握的信息主要围绕着工作的具体执行、过程等方面。因而，二者的信息是不对称的。

如下所示： 高层掌握的信息 ◆公司发展下一步的战略调整。 ◆董事会/股东会的关系以及他们对公司的期望和要求。 ◆与相关部门/相关行业管理部中层掌握的信息 ◆下属的工作情况。 ◆重要客户的情况。 ◆计划的进展状况 。 ◆在开展业务时遇到的具体困难和问题。 门的关系。 ◆公司的产权结果调整,资本运营, 收购兼并。 ◆公司的资产、 负债和现金流量。 ◆公司的重大人事调整事项。 ◆公司的新部门设立, 以及新业务的开拓。 …… ◆与各部门的配合和协调中所产生的问题。 ◆技术机密。 ◆专业性方面,比如人力资源部经理对人力资源管理有较多的信息,软件开发部经理对软件开发及技术拥有较多的信息等。 ◆自己的工作状态。 …… 【自检】

你是否曾经向上司汇报工作时，对上司的评价不满？现在，你如何理解上司的评价为何与你的期望有差距？

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

汇报的要点

1.精简

上司对你的汇报最为忌讳的可能就是：渲染。一个聪明的上司不是从你工作辛苦与否来评价你，相反，如果你工作又快又好，他就会认为你是有能力的。所以，不要带着邀功的心态，极力强调你的工作的难处。此外，一般上司都很忙碌，所以，把汇报做得简明扼要恐怕才能够令你的上司赏识。

2.有针对性

汇报的内容要与原定目标和计划相对应，切忌漫无边际，牵扯到其它没有关系的事情。 3.从上司的角度来看问题

由于中层管理人员与上司之间存在很多差异，所以从上司的角度来看待你的工作，可能会使你的汇报的内容更为贴近上司的期望。假设，由于种种原因，不是100％的完成工作。你认为自己工作已经做得很不错了，上司应该体谅你的难处。这种想法是从身为下属的身份的角度来考虑问题，如果从上司的角度来考虑问题，上司所关注的是工作完成与否。而且，现在很多老总都是白手起家，都经历了很多磨难，在他们的眼中，你的工作条件比起他们创业时要好得多。在这种情况下，你又怎么能期待老总对你的表扬呢

4.尊重上司的评价，不要争论

在上司对你的评价低于你的期望时，不要争论。因为争论需要三个阶段：提出问题的焦点，提出持不同观点的理由，寻找问题解决的途径。而在汇报时，你根本没有时间把争论进行到第三阶段，因而你的上司也就无法赞同你的观点。理智的中层经理人不会在这种时候试图解释，更不会与上司发生争论。

5.补充事实

在汇报完后，一般上司会给予评价，他的评价其实就是一种反馈，从中可以知道上司对哪些地方不很清楚，你可以补充介绍，或提供补充材料，加深上司对你所汇报工作的全面了解。

【本讲总结】

中层经理在向上司汇报工作时，由于与上司之间存在差异，往往会出现意想不到的问题。

本讲介绍了汇报的几大要点：汇报的内容要客观准确、简明扼要；针对目标和计划拟制汇报提纲；从上司的角度来考虑问题；尊重上司的评价，不在汇报的时候与上司争论；对上司未明了的问题提供补充事实。

【心得体会】

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第13—14讲 水平沟通

【本讲重点】

水平沟通的障碍 水平沟通的方式 如何积极地沟通

水平沟通的障碍

所谓水平沟通，主要是指公司的职业经理之间的沟通，或者是没有上下级关系的部门之间的沟通。

在与上司沟通、与下属沟通、水平沟通三种沟通中，水平沟通是最为困难的。 过于看重本部门，忽视其它部门

下面来看看各个部门是如何看待自己，以及其他部门是如何看待这个部门的： 生产部门心目中的自我

我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好，公司的产品是我们生产出来的。业务部门以及财务部门的人却常常来找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难。我们任劳任怨地工作，却没有得到应有的肯定。毕竟因为有了我们，才有了产品；如果没有我们，公司又如何做生意呢？

其他部门的看法

他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在以自我为中心的世界中洋洋自得，根本不去关心顾客真正的需求。他们非常短视，只重产品，而不了解公司的生存必须依靠全体部门的共同努力。他们一天到晚就知道交货期限、生产日程、原料、品质管理，真不知道他们还懂些什么？

市场部门心目中的自我

公司的前途都靠我们，我们看得准市场的方向，能够制定出明确的决策，并且带领公司走向成功。我们还有很好的眼光来应对变化中的市场，并策划出未来的成长。但即便如此，在公司内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打交道。幸好有我们在，公司的未来才不会出现问题。

其他部门的看法

他们是一群不切实际的幻想家，只是仰望着天上的星星，却看不见脚下的陷阱；他们与日常作业的实务相脱节，却忙着规划公司的未来；他们不应当好高骛远，而应当脚踏实地，好好地做些正经事才对。

财务部门心目中的自我 们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多、更昂贵的机器设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能会做太多而无益的广告。

其他部门的看法

他们只是一群在例行作业上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润。

无论你从事的是市场、销售、生产、人事、财务、研究开发，你都会发现自己的自我评价与其他部门对自己的评价相去甚远。但是作为一个整体而言，各个部门、同事之间的合作却是相辅相成，缺一不可。

提示 上下级之间直线管理的实现通过： ·授权 ·工作指派 ·指挥链强制 而同级之间只能通过： ·建议 ·辅助 ·劝告 ·咨询 失去权力的强制性

其实，并不是上下沟通容易，水平沟通难，而是上下沟通中，运用

权力进行沟通，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题。水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求。

在指挥链中，同级的职业经理处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事。

人性的弱点——尽可能把责任推给别人

以下是一个尽可能把责任推给别人的案例。在这个案例中，大家经常踢皮球，缺乏整体的意识，不能从组织的利益出发，都不愿承担责任，导致工作没效率。

【事例】

人力资源部要招聘一名产品部经理，任经理找到产品部的平经理，希望平经理写一份职位说明书。平经理想：让我写一份，以后人招来了不合适，人力资源部又该把责任到推我身上了。于是他说：“写职位说明书，你们人力资源部是专家，我只能大概说一下我们的要求……”

部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强

这种现象在存在业务竞争的组织中尤为明显，甚至会导致部门的员工之间相互保密、互相攀比。 【案例】

公司电话机事业部与DVD机事业部经常打架。水平沟通的方式

退缩

沟通中的退缩方式是指不能挺身维护自己的权益，或是所用的方法不当，无法唤起别人的重视；表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念时不自信，而是感到愧疚，显得心虚、压抑；无法坦白表达自己的需要、愿望、意见、感受与信念。

退缩方式就是不敢争取自己的权力、需要与愿望，或是表达不当，因而无法引起他人的重视，而这种方式却是水平沟通中最经常采用的。

【事例】

面对肖经理的要求，财务部的柴经理考虑到自己不答应，势必会影响以后部门间的关系，于是他回答：“按规定这是不能报的，但既然你提出来了，我就想办法给你报了吧！”实际上，柴经理就是采取了退缩的方式，以避免与销售部发生矛盾。 侵略

侵略行为的特征：

（1）懂得维护自己的权利，但所用的方法侵犯了别人的权益。 （2）忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念。 【事例】

财务部柴经理要求销售部填写一些报表，肖经理是这么反应的：“什么？我这里的正经工作还没有忙完呢，哪里有工夫管什么报表这些杂七杂八的事。”这种只顾自己工作顺利的侵略行为对事情的影响：一是柴经理的要求得不到满足，二是促使柴经理也做出侵略性的回答：“那是你的事！你自己看着办吧。”

这样使两个人都觉得对方严重侵犯了自己的权利，故意不支持自己的工作，有意和自己过不去，因此，不仅使两位同事之间关系紧张，更为严重的是可能会影响到今后两个部门之间的合作。 积极沟通

积极沟通是部门之间沟通时最值得倡导的一种方式。 水平沟通的积极方式是指：在不侵害其他人和其他部门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚并且比较适宜的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念。

积极沟通的典型特征是：尊重对方的权利和职责，同时也坚持己方的权利和职责。积极沟通应该做到： （1）你必须坚持原则。

（2）你必须扞卫你最重要的权利和利益。

（3）你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。 （4）别人的任何行为都是值得尊重的。

（5）双方的沟通都有共同的目的：把工作做好。 （6）一定会有双赢的解决办法。 【事例】

财务部经理为了保证提前统计出老总指示的本月的财务报表，找到销售部的肖经理让他交出一份汇总表。肖经理的答复是：“我希望能够把销售汇总表按时交给你，但我们以前交报表都没有这么急，恐怕各个办事处都没有准备，我们试一下再答复给你，好吗？”

如何积极地沟通

坚持原则

沟通过程中表现积极的人对自己的权利非常清楚。因为如果不明确自己的权利，就无从表明维护自己权利的立场。

【事例】

网管部王经理找到人力资源部的任经理，要求对网管部小陈工资调整幅度一事重新考虑。王经理拿出小陈一年的工作业绩评估表：“任经理，是否可以重新考虑一下我们部门小陈的加薪问题。她去年工作干得十分出色，可是她加薪的幅度却低于公司的平均加薪幅度。”任经理对王经理解释：“考虑到她的薪水在同级

人中已属高薪，所以这次年度加薪才没有同意你们网管部提出的要求，低于公司加薪幅度的平均水平。”王经理：“小陈的工作大家有目共睹，肯定是高于公司的平均水平，就理应加薪幅度加大些。工资的基数问题，这是公司当时同人家讲好的，不能把这个带入加薪幅度的问题中，这不符合公司的薪资制度……”王经理很清楚公司的制度，明白员工的权利，认为人力资源部的决定已经侵犯到了自己员工的权利，而自己有责任和权利为员工争取。

试想一想，如果王经理不清楚自己的责任和权利，小陈找到他抱怨的时候他会“和和稀泥”，进行安抚，而不知道应不应该为自己的员工和人力资源部进行交涉。而这种犹豫，在自己的员工眼中，就会被视为不能为员工做主的软弱表现。

提示 通常情况下，不清楚自己的权利，就不会产生积极的行为，取而代之的可能的行为是： ①犹豫不决，不知道该不该提出某个问题。 ②好不容易决定提出问题，又拿不定主意要采取什么态度，坚持到什么程度为好。 ③怀疑自己的立场不够稳，以至于无法不顾一切地争取到底。 由此可见，了解某种情况下自己与他人拥有哪些权利，有助于我们判断：他人是否侵犯了自己的权利；你是否侵犯了他人的权利；你是否应对某件事情提出疑问；应坚持什么，获得什么样的结果。

开诚布公

良好的沟通是双方能够坦诚相对，明确地表明各自的态度、观点，最忌互相猜疑。 承认他人的观点 例如，“我知道你对此事的看法与我的不同”，“我明白这件事对你有不同的意义”。 可能的误区

如果对他人的观点采用暧昧的态度，而不是采取积极的态度去面对问题，就会给提出建议的对方造成疑虑，他可能的反应是：虽然你在这个问题上有些保留，但总的来说还是肯定的；想来想去，不明白你究竟为什么不同意我的建议，没有最终搞清楚你的态度，那你就是同意我的观点。这样，不利于问题的解决，信息、观点与构想也得不到充分的表达与交流。也就是说，采取回避问题的态度，无法集思广益，无法相互平等地进行协商，找到彼此都能接受的方案。

主动

主动是消除水平沟通障碍必需的态度。水平沟通中70%的障碍是由于双方的退缩引起的，“井水不犯河水”，表面上好像化解了矛盾，实际上却是把矛盾积压下来，只不过各自都保持沉默。要获得积极的沟通，首先就要主动出击。

【自检】

在与其它部门沟通时，你最大的障碍是什么？请举出实例说明你是如何处理，并分析你应该在哪些方面做出改进。

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】

水平沟通是职业经理最难以处理的一种沟通形式。

由于在部门交流中存在着重重障碍，所以在水平沟通时，职业经理应注意选择水平沟通的方式，其中又以积极沟通最为重要。积极沟通的四大要点是：坚持原则、开诚布公、承认他人的观点、主动。

【心得体会】

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

因为这两种产品的经销商大部分是重复的，经销商多销售电话机就会影响到销售DVD。

第15讲 目标管理

【本讲重点】

目标管理的好处 目标管理的特征 目标管理的难点

目标管理的好处 提示 目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据 目标统一，劲往一处使 公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。

目标管理的这一“好处”对于企业来说是至关重要的。 提示 据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。 在各自的层面上工作 上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。

提示 如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”。 这两种情况都不能实现有效的管理和领导。 在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。虽然这是下属的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？

第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的部分原因是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。

激发主动性 提示 目标是自己认同的，无抵触或很少抵触； 目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情； 事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现； 设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增加了工作挑战性； 上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行； 潜力得到发挥和挖掘； “除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用”； 过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可以错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子； “我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目标”。 抓住重点 每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1—3个目标，这1—3个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。

【事例】

人力资源部面临着大量的工作要做： ——人力规划；

——HRMSC（人力资源信息系统）建立； ——企业文化； ——组织设计； ——工作分析与评价； ——薪酬改革；

——建立公司培训与发展系统； ——改善绩效考核体系； ——福利制度建设； ——实施员工持股计划； ——完善合同条例； ——招聘制度修订。

显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管理可以帮助你从中选取对于达成2002年企业经营目标最为重要的方面，作为2002年度公司人力资源部工作目标。 明确的考核依据

目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是

不好的评价，从而实现事先引导人目标管理的特征

提示 特征一：共同参与制定 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：及时的反馈与辅导 特征六：以事先设定的目标评估绩效 共同参与制定

目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。 共同参与制定的好处： （1）了解相互的期望

（2）使下属充分了解组织目标 （3）发挥下属的工作热情和积极性 （4）下属认同制定的目标 提示 这里所说的“共同参与制定”的意思是： ——以下属为主导 ——充分的目标对话 ——上司与下属的角色平等 ——确认双方认同 常见的假(非)目标管理 情形一：“下达式”。逐层下达指标。 情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。 情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。 与高层一致

下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。

与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。

上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。

情形一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。

情形二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。

情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。

可衡量

目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。

在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。

可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。 凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。 情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。

情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。 关注结果

不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。

目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。

目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。 职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。

情形一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？

情形二：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。

情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。 辅导与反馈

没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。

反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。

情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。 情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。 与绩效考核相关联

事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。 情形一：目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。

情形二：事先设定，以目标的达成情况作为评估

标准。事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。 情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。

情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。 【自检】

对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。

目标管理的特征 与下属共同制定目标 你的实际行为 你的改进计划 目标与高层一致 目标可衡量 关注结果 辅导与反馈的实施 与绩效考核的关联性 的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。 ?目标管理的难点

目标变来变去 【事例】

肖经理：“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和我的销售代表们都已做好计划，可是，过了4个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。”

商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定一个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况下，是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故，企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。 讨价还价 例：“实行目标管理，就要下属们参与到过去由我一个人分派工作的程序当中。他们一参与，肯定就是向我强调这样或那样的困难、问题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来完成工作？再者说，他们知道什么，刚刚在这个行业中混两年，论经验没经验，论能力，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。”

与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这一过程中，有的下属可能要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。

不能达成共识

例：销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标——完成5000万，这一目标是他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后，就表示了不满：“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上；再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。”

部门目标既然得到了上司的确认，就很少有可能进行更改，那么，职业经理应当如何应付呢？下属们对于部门目标产生异议，也是可能的——他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的；但是，下属们很可能只是了解他们熟悉的情况，对于组织的目标、可能的变化、资源的支持等情况可能都不知道。

另外，下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标，部门经理可以运用自身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致的意见，同下属进行交流，将实现部门目标的条件摆出来，说服下属认同，并在今后的工作过程中，帮助和辅导下属完成设定的工作目标。

目标难以量化 例：“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量，有具体的数字，比较一下就行了，而我们行政等非业务部门，我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢？”

一方面，从工作性质的角度来看，行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部门的经理在同下属制定工作目标时，可以不提或少提完成工作的数量，但必须提出定性的工作目标和工作标准，明确的、可衡量的、定性化的工作目标同样能够起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性和创造性的目的。另外，工作质量的高低也可以用“数字”将定性化的因素，如

态度、程度等转为量化处理，并进行细微的对比。

另一方面，目标管理并不是要求所有的工作都要定出目标，并加以评定。如清洁人员、文员等。 下属不主动

有些下属的工作目标就是“赚钱就行”，他们的思想是“领导叫我干什么，我就干什么”，工作不积极、不主动。所以，目标管理对于他们而言，和以往没什么两样。部门经理同他们讨论个人工作目标时，他们只是通过点头或回答“是”来表示同意，上司也无法得知他们的真正想法。对于这类下属，职业经理就要不断地督促、检查他们，特别是要对他们进行培训和辅导，使他们能够自觉地工作，并学会自我管理。

【本讲总结】

本讲主要介绍目标管理的好处及特征。目标管理具有五大好处：明确的目标，能够使大家朝一致的方向努力；使成员在各自的层面上工作，确保工作效率；激发下属的工作主动性；能够抓住工作的重点；提供明确的考核依据。

目标管理的特征：目标是由大家共同制定的；目标与高层一致；目标衡量；关注结果；要求有反馈和辅导；与绩效考核相关联。本讲最后介绍了目标管理中存在的难点。

【心得体会】

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

第16讲 好目标的特征

【本讲重点】

为什么没有好目标 好目标的特征

为什么没有好目标

没有制定好目标，一般有以下几个原因： 目的和目标的混淆

所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。

所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。

【事例】

对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行政部门的本年工作目标是：2001年度行政费用比去年下降15%。

为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。工作目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是工作目标。

“增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量……”，这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？相反，我们用：

在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支15%。就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的提高、支出的缩减。 定量目标和定性目标的问题 1.定量目标

定量目标是可以用数字明确下来的目标。

例如，明年全年要在整个区域内达到Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。

定量目标 ◆ 销售额的增长 ％ ◆费用降低 ％ ◆ 市场份额的增长 ％ ◆人员增长 ％ ◆ 新增代理为 家 ◆产品合格率达到 ％ 2.定性目标

定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。

例如，年内消除Ａ销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。

定性目标 ◆ 年内制定新的报销制度（财务） ◆ 年内建立新的考核制度（人力资源） ◆ 年内公司管理规范化（总经理办公室） ◆ 年内改善文档管理的状况（行政部） 3.对于定性和定量目标存在两种错误观点 （1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。

【事例】

人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！

在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准：

——分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。 ——目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。

——考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。

通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。

（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。

但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。 【事例】

公司前台接待员的工作职责是： 第一，接转电话。 第二，来客接待。 第三，信件的收发。 第四，接收传真。 第五，复印。

这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是： 第一，迅速（电话振铃不超过三次）。

第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是ＸＸ公司”）。

第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。 多重目标的问题

在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。

解决多重目标的原则是： 1.分清主目标和次目标

分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。

2.目标不要过多

目标不要过多，一般一到三个主目标即可。 提示 中层经理人员需要帮助下属找出多种目标中哪个目标是主要目标，对主目标应该多花精力；哪个目标是次要目标，对次目标可以少花些精力。同时，分析主次目标的相互关系，协调好各工作目标，尽量使下属明确自己要做什么，应达到什么标准，如何进行自己的绩效评估。 目标间的冲突 在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。 下面来看一位销售经理所面临的问题：

目标一 与 目标二 ·增加对销售代表的培训次数，以便提高其业务素质，增强生产力。

问题一：销售代表在这段时间内不能参加推广活动。 目标三 与 目标四 ·推出一项新产品并迅速达到良好的销售业绩和市场占有率。

问题二：推广一项新产品意味着减少推广原有产品的时间。

·改善现有产品的销售业绩和市场占有率。 ·短期内增加推广活动，以增加销售业绩。

目标五 与 目标六 ·减少销售费用

·增加两名业绩最好的销售代表的工资，以作为激励的措施。

问题三：增加现有销售人员的工资，势必会增加销售费用。

不可否认实际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。那么，中层经理应如何对之进行协调呢？

（1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。

例：对于问题一，我们可以认为加强对销售代表的培训是最为重要的，虽然这样会减少他们进行推广的时间，但是，相信培训之后，他们生产力的提高会弥补短期内销售业绩减少带来的损失。

（2）有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同时做好两件事情。

例：对于问题二，我们可以分析现有以及新产品预计的销售情况，

重新划分销售区域，让业绩较好的销售代表推广新产品，而让其他的销售代表继续销售旧产品。

（3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：更为关注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。 例：对于问题三，销售部经理认为增加对优秀销售代表的奖励、提高他们的工资和奖金，可以激励优秀员工以及其他员工。但是，在短期内，这将造成销售费用的增加。这种情况的改变，通常需要信念、纪律和上司的同意，虽然其中有许多困难，但这却为未来更大的生产力打下了基础。 因此，作为中层经理必须了解不同目标之间可能出现的冲突： 提示  评估冲突的重要性。  分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。  如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目标。  如果目标发生冲突时，应该向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助。 此外，不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一。有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好的目标引起的。

好目标的特征 与高层一致

1.目标系列

根据公司的组织结构由上到下会形成一个目标系列： 例：某公司营销组织的目标系列是：

图16-1 某公司营销组织的目标系列图

在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。

2.部门目标与高层目标的错位

在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。

为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。

例：

由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。 公司近期总目标是：增加公司的短期利润。 例：

营销副总决定近期主推产品Ａ，而不是产品B，因为他认为产品A更具有挑战性，市场份额更容易提高，一旦完成，可以树立公司的形象，同时也在公司树立了自己的威信。

营销副总的目标是：主推产品Ａ。 例：

虽然营销副总计划主推产品Ａ，但销售总监却认为推广产品Ａ有一定的难度，相比产品B既容易操作，又保证了利润。

销售总监倾向于项目B。所以，近期一直在督促产品B的销售。 例：

区域经理则认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。

区域经理的目标是主推产品C。

最后的结果是大大偏离了公司的总目标。 3.部门目标必须与高层目标一致

部门所制定的工作目标必须与企业、高层的目标保持一致，部门目标一定是服务于组织总的短期目标及长期目标。组织的成立是为了最大限度地减少各种交易成本、有效地利用组织的协同作用，各职能部门和行政部门作为整体中的有机组成部分，必须同组织整体的运作和发展相协调，部门在订立目标时也只能服从于组织的总目的。如果没有这样的制约，就会出现以上案例中出现的情况。这是因为：

（1） 部门所制定的目标是盲目的，部门不知道公司到底要向什么方向发展，为了制定目标而制定目标，这实际上是在浪费部门经理和员工的时间和精力。

（2）部门经理们为了突出自己部门在公司中的地位、形象以及自己的业绩，在制定部门目标的过程中，考虑自己部门和自己的利益，尽量多的要求公司的资源。

在实际工作中，一个公司中的各销售业务部门最容易出现以上问题：为了各自多得利润、压低成本和费用，互相争客户、互相拆台，最后损失的既包括公司的利益，也包括其他部门、自己部门的利益，可能还有职业经理自身的利益――可能忍受不了公司的互相倾轧，只好另谋出路。此外，不一致的目标也是对组织资源的浪费，部门都是各自为政，花费了人力、物力，最后还是得不到预期的目的。整个公司没有好的盈利，作为组织机体中的一个部件的部门及成员又如何能得到期望的收获呢？ 因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队——团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。 ?符合SMART原则 符合SMART原则的目标才是好目标。 1.SMART原则

制定目标应该符合SMART原则。SMART是五个英文单词的首写字母构成： S——明确具体的(Specific)

目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。

M——可衡量的(Measurable)

如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。

A——可接受的(Acceptable)

目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”

R——现实可行的(Realistic)

目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。

T——有时间的(Timetable)

如果没有事先约定的时间，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。

2.根据SMART原则制定的目标形式

根据SMART原则制定的目标符合下面的形式： 制定符合SMART原则的目标 要干什么 缩 短 开 发 结果是什么 生产周期 一种功能软件包 条件是什么 18% 达到3.5级或更高级别 什么时间 本年年底 2002年1月9日正式推出 在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是： 开 发 完 成 销 售 解 决 降 低

设 计 训 练 编写出 提 高 维 持

发 送 制作出 检验出 研 究 运 输

修 正 生产出 执 行 达 到 修 建

而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：

明 白 认识到

知 道 实 现

有效地 合理的

成 为 精确地

3.根据SMART原则对工作目标所做的评价

表16-1 根据SMART原则对工作目标的评价

所制定的目标

今年将行政费用降低20% 。

对目标进行的评价

目标具体明确、可进行衡量、有时间，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。

今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。

小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。

质检员一定要定期检查生产情况。

这里规定了很严格的时间，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。

这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？

工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间，工作完成以后，没有衡量的具体指标。

为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。

目标清晰具体，有明确的时间和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政等于工作不能衡量。

人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不

在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，

特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。

具有挑战性

如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该是多少才合适？用形象的话来说，具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳

起来也够不着”，也不能算好目标。

制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。

（1）要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。

（2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。过高的工作目标有时会成为一纸空文，下属会对过高的工作目标不屑一顾，认为迟早会降低工作目标，所以，工作起来又何谈动力？

（3）目标太低就缺乏对下属的挑战性。这需要中层经理了解自己的部属，根据其自身的能力、兴趣和性格特征进行掌握，一定要适当掌握分寸，区别对待。

在现实中，存在两类情形：

一是对新产品制定目标；二是对老产品制定目标。

对于第一种情形，制定目标时就无经验可寻，而只能依据企业自身的资源、大量的市场调查，以及市场试销的结果等。

对于第二种情形，假设去年的销售额比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增长30%，或者40%的目标呢？

去年销售增加了30%，那么今年就要增加40%吗？ 目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体目标，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的，并不是因为去年如何，那么今年就要与去年一样高，或者就要比去年高，应该以实际情况为依据。

【自检】

请针对以上所讲的好目标的特征，制定你下一阶段的工作目标。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】

很多目标从开始时就注定了不能实现。没有制定好目标的原因主要表现为五个方面：以为提出了目的就是确定了目标，不知道目标是更为具体的行动步骤；认为定量目标可以制定，而定性目标难以衡量或无法制定；目标很多，不知何者为重；不同的目标之间存在冲突；不了解好目标的特征。好目标的特征表现为：首先目标应与高层一致；二要符合SMART原则；三要具有挑战性。

【心得体会】

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第17讲 设定目标的七个步骤

【本讲重点】

正确理解公司的整体目标并向下属传达 制定符合SMART原则的目标 检查目标是否与上司的目标一致

设定目标的步骤

设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。

正确理解公司的整体目标并向下属传达

【案例】

某医药企业制定的2002年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。

目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。

目标三：2002年六月前完成GMP认证。

目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。

中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。

例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定在5个亿，为什么比去年增加60%之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。

在制定部门目标时，要点之一是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。

一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。

制定符合SMART原则的目标 符合SMART原则的目标才是好目标。 【案例】

根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标： 目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。

目标二：在2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。 目标三：在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。

目标四：在2001年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。

在这一步骤,可能出现两类问题：一是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第一类问题,可以参考上一讲中“为什么没有好目标”的讲述。对于第二个问题：符合SMART原则的目标有太多太多，可以借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。

检查目标是否与上司的目标一致

图17-1 现代企业的目标制定程序

一般而言，现代企业里的目标制定程序可以用上图来表示：

董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目标，部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。

由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上司的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差：一是与谁保持一致；二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。

列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法

这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。

【案例】

任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到： 目标：在2001年十二月底以前制订出公司2002年人力资源规划。

问题一：时间不充分——公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然在2000年底制订出公司人力资源规划时间不够。

解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后一个月内完成。

问题二：没有工作先例——公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么还不清楚，到时候很可能与上司扯皮。

解决方法：参照其他公司人力资源规划进行。

问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制订。例如，其中的人力资源问题、新的激励机制的问题。

解决方法：需要在十二月三十一日以前，公司专门开会决定。

列出实现目标所需要的技能和知识

【案例】

任经理实现自己所制定的目标，需要的知识和技能有：

人力规划技能；

招聘与面试技术（已具备） 目标管理考核技术 ……

在同行业中寻找一份人力资源规划书； 聘用专业的人力资源公司； 参加专题培训，尽快学会应用； ……

列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源

【案例】

在步骤二的例子中，任经理为达到目标，需要合作的对象有：  销售副总 确认销售队伍招聘计划。

 销售经理 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。  市场经理 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。  研发中心主任 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。  生产厂厂长 确认生产厂培训计划以及新的考核办法。  行政部经理 确认培训时的软硬件支持。  总办主任 起草有关的制度、通知、文件。  财务部经理 确认以上计划的预算。  GMP推广办主任 确认GMP所需的支持人员。  …… ……

任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：  有一定的预算保证；

 专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）  同行业公司的支持；  ……

确定目标完成的日期并对目标予以书面化

目标制定的关键之一就是确定其完成日期。在目标制定之后，还要用书面确定下来，这是目标管理规范化的一个表现。对目标加以书面化以后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。目标书面化，一定要落实到专人专项，最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理，做出两份正式的书面材料，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交部门经理处，以此对员工的工作进行检查。

【自检】

对照以上所讲的设定目标的七个步骤，你认为你自己在制定目标时，最少关注的是哪几个步骤？你打算如何完善自

己的目标制定程序？管理的内涵可以分为几大模块？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】

中层经理在制定目标时可以依七个步骤进行：一是在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所有成员目标一致的必要步骤；二是依SMART原则制定目标，也就是要保证目标明确具体、可衡量、可接受、可行、时限性的五个要点；三是在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；第四步要列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；第五步列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行补充；第六步列出合作对象和所需的外部资源；第七步确定目标完成的日期，并对目标加以书面化。

【心得体会】

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第18讲 如何为下属制定目标

【本讲重点】

来自下属的阻力

如何化解来自下属的阻力

来自下属的阻力

阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价 阻力二：对工作目标无所谓 阻力三：习惯于接受命令和指示

阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 尽量压低目标，讨价还价 【案例】

……云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也强调本店的困难。云经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们店能增加销售额15%”，一分店店长说。随后，其他经理们提出的销售增长率也都在20%左右。

显然，向下分解目标遇到了阻力……

上面的案例，就是职业经理在制定下属工作目标时，最常见的一种现象——下属会尽可能多地强调自己的困难，期望降低工作目标。

在召开这种会议时，实际接触业务的人员都会把能导致领导提高对自己的工作要求的真实信息隐瞒起来。几乎没有一个业务人员会在领导提出的任务目标基础上，主动往上加码，谁都希望尽量轻松的完成自己的工作，减轻工作压力。这种情况尤其会出现在销售人员的身上，他们的业绩同可实际度量的销售数字结合，标准定的越低，工作的压力越小，获得的提成越高，自己的收益也越可观，他们知道中层经理不会比自己更清楚销售区域的实际情况，因此，他们会和上司讨价还价，期望得到对自己最有利的工作目标。当然，这是一种普遍的员工心理，其他部门的员工也会有同样的问题。看不到对自己有利的前景，员工们不会有太多的热情。

对工作目标无所谓

有些员工对你为他设定的目标觉得无所谓，原因可能有两种：一是根据过去的经验，你经常要求他改变工作目标，所以他认为你根本不重视目标管理；二是公司的绩效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到应有的评价。

还有一些员工，本身就在“混日子”，对自己的本职工作糊里糊涂，更别说在部门目标管理中发挥什么作用了，他们自然对工作目标无所谓。

习惯于接受命令和指示

在向下属制定工作目标时，作为最终工作目标的领受者和实施者的下属常常是以一种被动领受任务的心态来面对中层经理：上司告诉我做什么，怎么做，在什么时间和地点做，我就按要求去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。

在这一点上，部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层经理不同。中层经理的工作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目标所涉及的个人利益，还要将精力更多的关注部门的利益。因此，中层经理会更主动地对目标进行质疑，将部门的利益同工作目标相协调，影响最终部门工作目标的修改、确认。但是下属却抱着无所谓的态度，认为目标管理同自己不相干，不能采取主动的态度同中层经理一起协商制定工作目标。

个人目标与组织目标、部门目标发生冲突

员工本身的发展目标同部门的目标发生冲突，出于自身的考虑，员工不愿意承担中层经理分配给自己的工作，原因可能是：

（1）这项工作超出了自己的能力，不是自己的长项，要做好这项工作需要付出很大的努力。 （2）对现在负责的工作早已厌倦。 【案例】

员工小王早就厌倦了每天打打字等事务性的工作，想尝试别的工作以提高业务水平，认为老是做原来的工作，会自己的发展。但部门经理却出于人员的调配、部门目标完成情况等原因仍然分配让小王干原来的工作，小王工作的积极性很低。

【自检】

对下属设定工作目标时，你认为最大的困扰是什么？你是如何解决的？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

如何化解来自下属的阻力

总的来说，中层经理应当在充分掌握各种信息的基础上，依照所处环境的资源、工作难度、经验和个人能力制定下属的工作目标。最理想的情况就是，中层经理既对本部门可以动用的各种资源，比如人员、奖励权限等了如指掌外，还非常了解各种具体的业务情况、自己下属的个人情况，把每一个下属放在最适合的位置上。

方法一：解释目标带来的好处 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 方法三：循序渐进 方法四：目标与绩效标准的统一 方法五：向下属说明你所能够提供的支持 解释目标所能带来的好处 下属最关心的可能还是自身的利益。为下属制定工作目标时，为了降低、消除下属担心压力过重，不愿意承担更多责任的阻力，中层经理

可以向下属详细地解释制定某项目标，能够带给组织、部门的利益是什么，下属可以从中得到什么，以此使下属看到自己前进的方向，得到前进的动力。

【案例】

小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在一个星期之内把6000个数据处理、分析完毕，并且写出一份5万字的报告——工作压力太大了。

“小赵，我知道这项任务很有难度，但是，客户规定我们的时间就这么紧，这纯粹是商业行为。你的工作关系到后面节目策划的成败，我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次主持这么庞大工作的经验，你就成了这方面的专家了。以后，我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表……”

小赵因此觉得这项工作太有价值了。 鼓励下属设定自己的工作目标

对自己的工作，下属一般会比中层经理了解得更多。中层经理在向整个部门详细介绍了部门工作目标之后，可以让下属自己先定自己的工作目标。这样做，一方面使下属感到更有责任感，对问题的考虑更为实际，对潜在的问题提出设想和解决方案；另一方面，培养下属思考和解决问题的能力。

循序渐进

在刚刚实行目标管理时下属们对此还不习惯时，先对下属进行引导，按照目标达成和实现的难易程度来进行设定，循序渐进，逐步推行，可以按照先易后难、近期目标较详细，远期目标比较概括、时间滚动等的方式，以使下属从过去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来。

目标与绩效标准的统一

有什么样的目标就应有什么样的绩效标准。 【案例】

对于销售员甲、乙，可以针对他们的目标实施不同的绩效考核标准和激励。 （1）销售员甲

目 标：全年销售额达到50万元。 绩效标准：不少于50万元/年。

激励： 超过50万元/年销售额，超过部分给予销售额5%奖励。 （2）销售员乙

目标：全年销售额达到30万元。 绩效标准：不少于30万元/年。

激励标准：超过30万元/年销售额，超过部分给予销售额５%奖励。

由于不同的目标有不同的绩效标准和奖励标准，所以，在制定目标时，下属一般来说会追求更高一级的目标，因为，较低的目标会造成下属物质和精神利益的损失。

对于职能部门和服务部门的目标也是一样的，只不过注意在制定了目标后一定要同时确定目标的绩效标准。

向下属说明你所能够提供的支持

让下属知道能够得到什么样的支持对于下属建立工作信心很重要。因为，他知道你并不是对他的工作袖手旁观，而是随时准备提供帮助和支持。这一方法有三个要点：

（1）授权。充分授予下属为达成目标所必需的职权。

（2）明确告诉下属为达成目标所必需的能力是什么，以及下属的差距是什么。

（3）辅导。在下属的工作过程中，你将会在哪些方面予以帮助。由于工作能力、经验方面的问题，下属在制定工作目标以及执行的过程中，很可能会遇到各种困难。职业经理可以对下属进行辅导，为他们提供相关的信息和可利用的资源。

【自检】

你打算如何应对在为下属制定工作目标的过程中遇到的困扰？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】

本讲主要介绍职业经理在为下属制定目标时，最经常遇到的来自于下属的阻力，以及如何进行化解的方法。

来自下属的阻力主要体现为四个方面：一是下属可能担心目标不能如期实现，认为降低目标能够带来好处，在目标制定时会提出很多困难，期望给他们制定一个较低标准的目标；二是某些员工对工作目标本身不太关注；三是某些员工已经习惯于“领导让我干什么，我就干什么”的工作方式；四是下属个人的目标与组织的目标、部门的目标发生冲突，也就是员工无法兼顾个人发展与组织发展。

在化解这些阻力时，你首先要向下属解释所制定的目标能够给下属自身带来的好处；其次，你要鼓励下属自己设定目标；第三，推行目标管理需要一个过程，你对下属的要求应该是先易后难、循序渐进；第四，一定的目标要有相应的绩效标准；第五，让下属明白他能够得到的支持和帮助。

【心得体会】

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第19讲常见的误区

激励是公司的事情

职业经理人有时会认为，自己既没有加薪的权力，也没有升职的权力，激励应该是老总的事情、是公司的事情，公司有统一的激励，照章执行就可以了。

请看：

激励方法

·参考同行业及本地区的薪资水平，定期调整员工的工资水平

·定期设立公司部门业绩排行榜，如利润比赛、销售比赛等

·设立一些特殊成就奖，如超额奖、节约奖 ·定期改善工作环境并提高工作条件

·根据任务完成情况等指标，安排员工携带配偶出去旅游等 ·给员工配股

·董事会决定 ·老总拍板

·公司统一规定是否改善 ·老总决定

·老总与人力资源部规定 决定者 ·老总制定

“怎么样，没有我的事儿吧，激励都是公司的统一规定、都是老总或人力资源部门来制定，还有董事会决定，那可不关我的事儿，我只管完成任务。”——你是否也如此认为呢？

激励不仅仅是一些制度性或性的激励，它还是一个更广义的概念，激励包括工作的软环境即组织气氛、人事关系、经理与下属、下属相互间的协作等的关系，职业经理的工作风格，对公司、对工作的责任与态度，人格魅力，威信，对下属的认可与赞美，与下属之间彼此的信任程度，下属的成就感与满足感……

激励不只是公司的事情，职业经理对下属的激励起着非常重大和微妙的作用，真正的对下属的激励在于职业经理本身，他才是激励的源泉所在。

重业务，不重激励

一些职业经理在实际工作中，往往只注重员工的业务成绩，诸如是否完成了工作、是否达到了工作标准，部门的工作业绩如何，所定的指标是否完成。但是，对员工的工作态度、内心想法、有无积极性、是否发自内心认同等等都不太关注，更不要说如何去激励下属了。

经理的做法

“小王，这项工作要在元旦之前完成，只能干好，我要的是结果，我不管你怎么完成。做完了，还有另外的事情要做。你来这里就是要工作，不能讲什么条件……”。 下属的想法

“光知道催命地完成工作，许多条件都不具备，时间又这么紧，这么累也不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿意这么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了……”。 不能只重业务而忽略了下属的正当要求，下属也同样是有各种需求和要求的，别忘了要适时地激励下属——包括对过程和结果，激励在管理过程中充当着重要的角色，能够促使下属高效率地完成任务。

把激励和奖励划等号

激励，不就是奖励吗！

 发发奖金  送个红包  买件礼品 这是奖励但不是激励—— 奖励

对员工或下属的工作给予一定的表彰，或奖励一定的金钱、奖品、礼物等，是对结果加以表扬和鼓励的行为。 激励

从下属的内在动力出发，使员工在开始工作时就充满热情，发挥潜在的能量，它是一种内在的、更深刻的激励下属工作的方式。 因此，激励不等于奖励，奖励侧重于事后，激励主要是事前，奖励是激励的一个方面，但不是全部。 激励就是钱的问题 下属不就是想要钱吗！

下属跟我说这困难、那困难——要钱 下属要求长工资——要钱 下属要求晋升——还是要加薪 下属辞职时——加钱就能解决问题 下属业绩突出点儿——奖金、提成

说来说去不就是一个钱字吗

对于激励来讲，钱是一项重要的激励资源，一项缺一不可的物质基础，即没有钱是万万不行的，但只有钱又是万万不可的。有的部门经理把钱当成了，以为可以用它来打开所有的锁，结果是有的打得开、有的打不开。只相信金钱的巨大力量，而没有考虑你的财力资源是有限的，为什么不试着使用一些投资少或者不用投资而同样产生激励的方法呢？

【自检】

请想一想，在你的工作过程中，下属真的都是只要钱就行了吗？你对下属的激励只是用金钱就能见效了吗？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 我的激励没有问题

有的职业经理自认为形成了一套管理方法：

我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问题。 我的部门业绩挺好，用不着激励。 我在部门威信高，他们都服我。 我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸。 我的下属好对付，给点小恩小惠就行。 谁不好好干我就开了他。

我有权谁敢不听。 ……

殊不知这常常是职业经理的一厢情愿，你知道下属是如何看待自己的上司的吗？

需要层次理论

1.层次理论

（1）需要的五个层次

需要层次理论认为每个人都有五个层次的需要：

第一层次：生理需要。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。 第二层次：保护自己免受身体和情感伤害的需要。 第三层次：社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。

第四层次：尊重需要。包括内部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注等。 第五层次：自我实现需要。成长与发展、发展自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极

限的内驱力。

图19-1 需要层次图

（2）需要满足的特性

人们首先希望满足较低层次的需要，其次才会希望满足较高层次需要。因为当前一个基本需要未满足前，人们通常不会想到下一个需要的满足，就如同一个快要饿死的人不会去想他是否喜欢吃山珍海味，而是赶快吃饱。一个人现在急需要一份工作来养家糊口，他不会挑剔工作的舒适、稳定与否，也不会考虑今后是否可以升职，而是赶紧先得到一份工作。

当一种需要满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位。个体的需要是逐层上升的。从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分地满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。

这五种需要分为高级和低级，生理需要和安全需要属于低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。低级的需要主要是从外部使人得到满足，高级需要主要是从内部使人得到满足。

2.层次理论的启示

可以这么理解，激励就是针对某种需要，以特定的方式给予满足。所以，对下属实施激励的前提就是：了解他的需要。在充分了解下属的需要后，才能针对不同的需要，采用不同的激励方式。

（1）针对不同的需要实施激励

下属的需要层次及程度是有差异的。不要以为下属的工资都是每月1500元，他们的需要就都是一样的。由于每个人的背景、家庭、经历、性格、对未来的期望等等不同，他们作为的人、个体的人，分别处在不同的需要层次上，需要的程度也不尽相同。所以，职业经理要分别了解他们的需要，并根据他们的需要层次，采取相应的激励方法，千万不能一刀切。

（2）不能永远使用同一种激励方式

一旦下属某一层次的需要得到满足以后，满足下一层次需要的愿望就油然而生。同样的激励方式不可能永远有效。职业经理要及时采取措施，通过满足下一层次的需要来激励下属。

了解下属的真正需要之后，才能有针对性地实施激励。下面介绍几种了解下属需要的方法。

以上是职业经理人常有的对于激励的不正确看法。这些看法往往是因为职业经理们不知道下属的真正想法而形成的。以下分析如何知道下属的想法。

了解下属需要的方法

1.问题清单法

问题清单法是职业经理了解下属需要和动机的基本方法。使用这一方法，职业经理应在工作中首先罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析和排除，直至发现下属的需要顺序和层次。

他的教育程度和知识程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的兴趣如何？ 他是否经常试图表现自己在知识和理解力方面的优势？ 他的社会地位如何？

他是否喜欢和他人接触？喜欢和哪一类人接触？ 他内向还是外向？

他是否经常想表现自己或表现得超越自己？为什么？ 他是否肯定自己，如果不是，为什么？

他是否由于缺乏知识、缺乏表达自己的技巧以至和他人在一起时会紧张？ 他是否工作主动？ 他是否有创造力？ 他是否有挫折感？ 他是否有压抑感？

他是否有任何情绪？这些情绪如何表现出来？是由什么造成的？ 在其工作和私人生活中他想寻求什么？ 他和什么人在一起比较自由自在？

他有没有干扰其工作的个人问题？这些问题如何影响他的工作？ 需要哪些额外的资料来了解他？ 上一次加薪后他是什么反应？

他是否能与你开诚布公地讨论？ 他是否对你有信任感？

他原来对你有过什么误解没有？ 2.对抱怨的分析

下属的抱怨是很重要的消息来源，可以暗示甚至明示工作缺乏动机的原因，或者是用来衡量问题的性质和严重程度。职业经理必须在自己和下属之间创造相互信任和坦诚的气氛，这样，下属才会将抱怨公开地、理智地、建设性地、直接地表达出来。这样，你才能利用抱怨来解决问题及改善整个团队的工作动机。

下属的抱怨有两种：一种是积极的抱怨，一种是消极的抱怨。

积极的抱怨

积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨。 例：

 公司的宣传资料准备的不好  市场部给我们的市场信息太少  公司部门之间配合不够  不能及时供货  代理商没有实力

消极的抱怨

消极的抱怨是指和工作没有直接关系的抱怨。 例：  人际关系  薪 酬  交 通  招待费  福 利  费用不够

这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表示下属努力地想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所烦恼，想通过抱怨提醒上司来解决。

这些抱怨有充分的理由，也可能是一种有更深层次原因造成的，如：  对管理制度不清楚或管理制度不合理

 经理处理问题不当

3.问卷法

向下属发放经过精心设计的问卷，通过问卷的统计与分析，了解下属的需要。

需要层次调查问卷

此调查运用马斯洛需要层次理论来分析你自己的需要和激励情况。请根据你对现有工作（或最近工作）的感受回答。

填写示例：

下例有跟你的职务有关的若干特性。请你就每一项特性，打出三种分数： 你的工作究竟具有多少这种特性？ 你认为你的工作该有多少这种特性？ 这种特性于你有多重要？ 采用7级评分制，形式如下：

（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）

请将代表被你评定的特性究竟有多少的那个数字圈出来。数字越小，代表那种特性越少；反之，数字大则那种特性就多。例如，你若觉得你的职务根本不具备或极少具备这种特性，就圈1；如果你觉得稍微有一点，就圈2；以此类推。如果这种特性很多，但还不算最多，就圈6。每一种只能圈一个数。每项特性都请予打分。

1．对于能担任此职，你有一种自尊感

a.现在实际有多少？

（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）

b.应该有多少？ c.这对你有多重要？

2．你任此职有个人成长与提高的机会

a.现在实际有多少？ b.应该有多少？ c.这对你有多重要？

3．此职务在本单位内的威望

a.现在实际有多少？ b.应该有多少？ c.这对你有多重要？

4．在此岗位上思考与自主行动的机会

a.现在实际有多少？ b.应该有多少？ c.这对你有多重要？

5．对现职的稳定感

a.现在实际有多少？ b.应该有多少？ c.这对你有多重要？

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

6．你做这一工作，有能发挥自己的才智与潜能的机会

a.现在实际有多少？ b.应该有多少？ c.这对你有多重要？

7．你的职务在本单位之外受到尊重

a.现在实际有多少？ b.应该有多少？

（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）

1 2 3 4 5 6 7 （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

c.这对你有多重要？

8．在本岗位上觉得取得了有意义的成就

a.现在实际有多少？ b.应该有多少？ c.这对你有多重要？

9．这职务有帮助别人的机会

a.现在实际有多少？ b.应该有多少？ c.这对你有多重要？

1 2 3 4 5 6 7

（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

10．这职务有参加设置自己工作目标的机会（即在确定分配给自己的任务时有发言权）

a.现在实际有多少？ b.应该有多少？ c.这对你有多重要？

（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

11．这职务有参与确定自己的工作方法和步骤的机会

a.现在实际有多少？ b.应该有多少？ c.这对你有多重要？

12．这职务有权

a.现在实际有多少？ b.应该有多少？ c.这对你有多重要？

13．这职务有交上亲密好友的机会

a.现在实际有多少？ b.应该有多少？ c.这对你有多重要？

评分

（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

做完问卷，你可以在“需要满足表“中计算你的满足分数，这分数表明你的职务能在何种程度上满足你的需要。

先把问卷中每一项特性的a问句与b问句中所圈出的数目字找出来，然后以b去减a，将（b-a）的数目字填进下表中。将各栏分数字小计出来，再除以适当相应数字。

表中最末一行，是美国管理人员的平均分数，这是波特在抽样中对1916年各级管理干部所做的调查，可供参考对照。一般说来，你对某项需要的分数高于参考平均数，说明你这项需要不如抽样的那组人那样满足；反之，比参考分数低，则你的该需要的满足程度高于平均情况。

需要满足表 安全 5b-5a= 社交 9b-9a= 13b-13a= 荣誉 1b-1a= 3b-3a= 7b-7a= 自治 4b-4a= 10b-10a= 11b-11a= 12b-12a= 自我实现 2b-2a= 6b-6a= 8b-8a= 小计 除以 1 2 3 4 5 满足分

参考分 0.43 0.33 0.61 0.78 1.05 最后是计算你的需要重要性。请填写以下的“需要重要性表”，把你在问卷中各特性的c句中所圈出的数目字填入此表中相应栏内，并逐栏予以小计，再以相应的恰当数去除。便求得你对马斯洛式各类需要的重要性的评分。表中也列有根据对美国管理人员抽样调查所获美国管理人员平均评分，可供对照参考。

需要重要性表 全5c= 社交 9c= 13c= 荣誉 1c= 3c= 7c= 自治 4c= 10c= 11c= 12c= 自我实现 2c= 6c= 8c= 小计 除以 1 2 3 4 3 满足分

参考分 5.33 5.36 5.28 5.92 6.35

下面列有对美国各级管理人员中抽样调查所得的分数，可以与你自己所得的分数对照参考。

各级管理人员需要的平均不满足程度是指反映该需要应该达到什么程度和实际达到程度的两分数之差。此差值为0，便是完全满足；此差值为6，即完全不满足。

需要 管理级别 总裁级 副总裁级 中上级 中下级 基层 安全 0.26 0.45 0.41 0.38 0.82 社交 0.34 0.29 0.33 0.32 0.56 荣誉 0.28 0.45 0.66 0.71 0.15 自治 0.18 0.55 0.87 0.96 0.40 自我实现 0.63 .90 1.12 1.17 1.52 各级管理人员需要的平均重要程度

1=最不重要 7=最重要

管理干部级别 总裁级 副总裁级 中上级 中下级 基层 安全 5.69 5.44 5.20 5.29 5.30 社交 5.38 5.46 5.31 5.33 5.27 荣誉 5.27 5.33 5.27 5.26 5.18 自治 6.11 6.10 5. 5.74 5.58 自我实现 6.50 6.40 6.34 6.25 6.32 将这两个表与你自己相应分数对比一下，你最重要的需要得到满足了吗？你的分数跟哪类管理者的平均分数相近？你所获得的结果对你的行为有什么影响？请与其他同事讨论一下此结果，看能说明什么问题。你可能已注意到，管理者往往对荣誉要求较低，即较易满足，但对自我实现要求则偏高，难以获得满足。你的情况是否也符合此模式？

【本讲总结】

职业经理在激励问题上容易产生的不正确的看法，主要是由于他们不了解下属的需要所致的。本讲运用马斯洛需要层次理论对人的需要进行简略的分析，并介绍几种了解下属的需要的方法：问题清单法通过提出问题来发现下属的需要顺序和层次；下属的抱怨是了解其需要的重要信息来源；此外，还可以通过发放问卷进行调查。

【心得体会】

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第20讲 中层经理的激励菜谱

【本讲重点】

中层经理不能直接动用的激励菜谱 中层经理可以动用的激励菜谱

激励菜谱 所谓激励菜谱，指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。 激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的“激励菜谱”。 中层经理不能直接动用的激励菜谱 属于高层掌握的激励资源一般表现为以下七个方面：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、

福利、显示身份，此类激励资源中层经理不能直接动用。把它做成激励菜谱如下： 激 励 方 法 （1）奖励制度 ①设计未来奖励方法: 在公司的使命和目标前提下，由全体员工共同设计公司的未来，提出设计方案，全体员工都在奖励的对象之中，整项奖励计划都由员工来推动；全体员工不仅每个人都有资格得奖，而且每个人都有资格参与选拔获奖人。 方法：自由提名、分级筛选，员工投票。 类似的奖励：品质奖 卓越奖 有平均奖（找出最大问题） 特 点 优点:  提高员工的参与感  提醒员工关注公司未来  通过对共同未来的认同，增强归属感和凝聚力  花费不多 缺点:  可能会占用较多时间 ②百分俱乐部 客户无投诉20分、节省成本20分 类似的奖励： 最高得分奖 最低得分奖 百分百沙龙 （2）职业发展 方法：  员工依据各自的业务送他们去外面参加会议、讲习班或研修班  让员工在职攻读更高的学位或学历，如MBA  举办内部培训，让员工参加。  为员工制订专项职业发展计划  公布明确的职业发展路径 （3）晋升 方法：  升职或升级  让他主持一个项目  让他做顾问  给予充满荣誉的职务  给予特别任务 （4）公司股份 方法： 将公司的若干股份作为奖励，给员工以期权等形式，或直接奖给员工  员工持股计划  每名员工都有分红的权利  内部股 优点:  使员工了解和明白可以改进的方向  操作简单方便 缺点:  处于得分中间的员工可能比较无所谓 优点：  87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训，是一种积极的激励  MBA热，使75%的中国雇员认为如果公司出钱让他们读MBA的话，对他们是一个很好的激励 缺点：  比较昂贵  可能影响工作，如脱产 优点：  一般来说激励效果明显 缺点：  职位有限  增强某个人的地位可能会有些负作用  难以多次重复使用 优点：  使公司成为员工自己的公司  为了自己的事业而工作 缺点：  股权变得更敏感  有时代价很高  难以操作 优点： 加薪是一件令人高兴的事  对于迫切希望挣很多钱的员工来说，具有激励作用 缺点： 有不少员工认为是应该的  成本较高  由于加薪一般是定期（年度）进行有不少员工认为是应当的、例行的 方法：全勤20分，完全遵守规则20分、 使员工为荣誉而努力 （5）加薪 方法：  增加其基本工资标准  增加津贴额  增加其他取得更多收入的机会 （6）福利 方法：  美味的工作餐（免费）  严格的社会保障  额外的商业保险  为员工提供饮料或食品  报销子女的部分入托费或学费  交通补贴  住房补贴  班 车  住宅电话  健康保险储蓄  购买健身卡  送健身器械  节日礼金  付钱为员工订杂志  美 容 （7）显示身份 方法：  配专车  配秘书  宽敞的办公室  令人尊敬的“名份” 弹性工作时间  会员卡、贵宾卡 优点：  培养出员工的归属感  感受到公司对员工的关怀  与其他公司相比，有优越感  稳定大多数员工 缺点：  费用比较高  如果公司没有很好的竞争机制、福利项目，很容易养出惰性  与员工工作成就无关 注意事项：  适用于较高职位的人员

?中层经理可以动用的激励菜谱

中层经理可以直接动用的激励菜谱

公司高层采用的激励方法一般是以制度规定下来的，中层经理所能运用的激励方法则主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源。其激励菜谱如下： 激 励 方 法 中层经理亲自向下属道贺  公开表扬  让员工到办公室，当面感谢  帮助员工做一件他最不愿意做的事  请公司的老总或让你的上司会见你的下属，表示感谢  一块去吃饭，你请客  看到员工做得好，立即表扬他  员工有哪些地方做得好时，立即告诉他  告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意  讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议称赞几句  写工作报告、工作总结时，要提到执行工作的员工姓名，不埋没员工的功劳  替员工承担过失  使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名  部门内部“排行榜”  送鲜花给有成绩的女职员  把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他  注意分寸  随时  偶尔  只要你能承受  随时 特 点  不要经常做  选择关系到公司的重大工作完成后进行  一个项目完成后，外出放松半天，干什么都行  让优秀员工做某个项目的临时负责人  请公司总经理给杰出员工写贺信  员工工作受挫折时，表示理解  送下属虚拟的业绩，使他的业绩达到某一数量  将你手中的客户交给他做，增强他的信心  把其他一些好差事交给他做  你替他应付一些难对付的客户  让他代表部门参加公司会议  给予他更多的辅导  和他在一起讨论问题  在业务会上，专门提到他的业绩  把公司给部门的旅游、出国等名额给他  帮员工处理家庭难事  集体旅游  会餐  让员工参加同业大会或专业性会议  让他去拜访大客户  让他去风景好的业务点出差  陪他一起健身  让他坐部门里位置最好的座位  出差买玩具给他的孩子  给他接触公司高层的机会  请下属到家里做客  当着你朋友或配偶的面，表扬下属  介绍名人或专家给你的下属  围绕杰出下属成立项目组  表扬那些能够替别人着想的员工  当你听到别人对你的下属正面评价时，尽快让下属知道，必要时当面告诉他  向公司上层反映下属的建议，并提到下属的名字，并把上层的肯定意见及时反馈给下属  用图表或三角板展示部门员工业绩  生日祝贺  让下属主持部门会议  定期向员工通报公司的状况，把其他员工的特殊表现，或其他部门的特殊贡献提出来  与下属商量部门内的重大决定  设立一个部门特别奖  搞小活动，给员工一个意外惊喜  部门内小型聚会  请示后进行  只要项目决定权在你  注意分寸  分清场合、注意分寸  新入职者  特别有必要时  让其他下属知道  请示后，部门集体自费  集体自费  只要有机会  座位的位置可以显示重要性  偶尔  只要你的配偶同意  公开表扬  立即  立即  部门内  可以轮流  取得上司同意  单独进行  取得上司同意  为祝贺某位下属取得的成就，在部门里举行一次未事先通知的庆祝会  选拔“最酷的男士”、“最柔的女士”  授权给优秀的下属  让下属诉苦  让下属自己制定工作计划  让下属挑选某项工作  就某件事的授权  非计划内工作 【自检】 请检查你以前对下属实施激励的频次和效果，并制定你自己的激励菜谱。

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 间接动用高层掌握的激励菜谱

对于高层掌握的激励资源，你也可以通过特定的方式来动用它们。例如： 1.绩效考核

规范化管理要求有完善的绩效考核，它是对员工工作的评价，与薪酬、晋升、奖励等有密切的关系。这一环节是由中层经理具体操作的。中层经理可以通过做好公平、有效的绩效考核，提高下属的工作积极性。

2.提供帮助和辅导

例如，帮助下属改进工作方法、提高工作效率，使其更快获得晋升。 【本讲总结】

本讲主要介绍中层经理可以运用的激励方法。

人们对于激励的理解，一般只限于公司高层掌握的激励手段，如加薪、晋升、福利等，这些都是通过制度、来规定其实施的方式。而实际上，激励不仅仅是一些制度上的规定，更多的是体现在细微的地方，如认可、赞美、理解、良好工作氛围的营造等等，都需要中层经理来操作。此外，中层经理还可以通过一定的手段间接运用高层掌握的激励资源。

【心得体会】

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第21讲 认可与赞美

【本讲重点】

学会PMP

认可与赞美的前提——信任 认可与赞美的环境——宽容 认可与赞美的要点

【忠告】

职业经理可以动用的激励资源一般都体现在细微之处，这就需要职业经理深入挖掘，并经常加以运用。 认可与赞美就是职业经理可以经常使用的激励策略之一。

学会PMP

PMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略是基于对人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。例如：

◆ “真不错！” ◆ “小李，你报告的第三部分写得真出色！” ◆ “非常好！” ◆ “真能干！” ◆ “没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错。” ◆ “就这么干吧。” ◆ “挺好！” ◆ “干得漂亮。” 认可与赞美的前提和环境 认可与赞美的前提——信任 【忠告】 认可与赞美有巨大的激励作用，但往往并没被经常采用，其原因就在于缺乏前提——信任。 你是否愿意对一个人表示认可与赞美的关键在于：你是否信任他。不管你是多么愿意对下属显示你的友善，你却可能经常对他们抱着不信任的态度。不信任使人们难于发现别人的优点，因而也就难以表示出认可与赞美。 为了获得PMP的效果，你要建立对你的下属的信任。首先，你要相信，你的下属都有把工作做好的意愿。其次，你要善于发现你的下属的优点。 认可与赞美的环境——宽容 对下属采取认可与赞美的激励方式需要你对下属抱有宽容之心，也就是你要允许你的下属有犯错误的余地，你不能以你的标准来要求他们，你要意识到他们达到你的标准需要一个过程。当你拥有了宽容的心态，你就会觉得原来对下属说赞美的话语并不是如此违心，就会发现原来你的下属有如此之多的优点。 实践表明，认可与称赞会极大地提高一个人的积极性。以小孩为例，一般情况下，对于小孩子，经常是你越夸他，他越起劲。同样的，成人也表现有这样的特性。所以，不妨多多运用PMP。

认可与赞美的要点

在态度上保持了信任和宽容之后，还需要掌握认可与赞美的技巧。 及时

公司高层运用的激励方法，都是在一个年度或季度等比较长的时间内才实施一次，也就是具有较长的周期。而认可与赞美的激励措施则要求你要随时发现下属的可赞美之处，因而不存在周期，可以频繁进行。

具体

认可与赞美切忌泛泛而谈，让对方“丈二和尚摸不着头脑”。例如：“小王，你今年工作干得不错！”小王根本不知道你在称赞他哪些方面。一般而言，赞美应该针对一件具体的事情提出，例如：“小王，你这一次在电话里和客户谈得很不错。”

针对满意的部分

往往你会发现你的下属在工作中有表现特别突出的地方，也有不尽人意的地方，在这种情况下，你要针对他令人满意的地方实施激励，而不是抓住他的欠缺之处去指责他。作为他的上司，指出他的欠缺之处，是帮助他进步的重要手段，但是，你一定注意方式。你要肯定、表扬他之后，再委婉的指出他处理不好的地方，或是公开地对他表示认可与赞美，私下里再对他个人指出他的不足之处，让他充分感觉到你是真心在帮助他进步，而不是单纯地指责他。

真诚

认可与赞美的另一忌讳是言不由衷。不要因为激励而激励。真诚的赞美才会换回真心的回报，否则，你的下属难免会产生“黄鼠狼给鸡拜年，不安好心”的怀疑。

改善批评

可能有这样的习惯定势，身为上司，就是要批评和指责下属的，因为下属经常犯错误，所以，上司就应该运用他的权力，充分发挥他的批评和指责的角色作用。事实上，批评会带来很多负面效应。作为职业经理，你一定要注意以下三点：

1.对事不对人

例如：小李，这个任务，我们约定了是上个月底完成的，但现在已是月初了，你预计什么时候可以完成。

而不是：小李，你这人怎么这么懒，说好是上月底交报告的，到现在都还没给我。你到底什么时候能够完成呀？

显然，两种说法都表达了同样的意思，但是作为接受者，他的感受会有很大的不同，对于第二种情况，下属可能产生抵触的心理，或者其它消极的反应，而第一种说法可能就促使他尽快地完成任务。既然通过委婉的方式可以达到同样的目的，却可以获得截然不同的效果，使你的下属更能接受你，何乐而不为呢？

2. 更多地采取建议的方式

例：“说说你的想法，你认为怎么解决好，我的建议是……”

“谈到你需要改进和努力之处，我认为有两点你应该做得更好一些……” 而不是：

“今年由于你的销售业绩不佳，几乎影响了整个部门的业绩……”

“关于拓展新客户，我当时和你说了好几次，你就是听不进去，一意孤行……” 3.采取“三明治”式的批评方式

所谓“三明治”式的批评，指的是有效批评的三道程序：首先是认可并赞美你的下属令人满意的部分，其次是提出其不足之处并加以批评，最后是给予积极的鼓励。

一般不可直截了当、开门见山地指出下属的缺点与不足，即使上司和下属私人关系再好，在正式的面谈时也不能随意，否则下属会认为这时你的看法才是真的，平时都是假的。

(1)先认可与赞美

职业经理一般不喜欢那些绩效不彰的下属，特别是那些绩效不彰又不思进取的下属。所以，认可与赞美下属就显得不十分情愿或言不由衷，职业经理要克服这种心理和看法，真诚地认可与赞美下属。

【事例】

“你在报告与报表方面做得相当不错，每次都准确及时地呈报报告和报表，使我这里及公司其它部门能及时了解进度。特别是你在每次报告中所提的几条建议，很中肯，也有新意，给了大家不少启发和帮助，很不错……”

(2)指出不足之处

在认可与赞美后，指出其工作表现中的不足和缺点。 例：“但是，有两方面存在的不足阻碍了你取得更好的成绩，其中，新客户开拓少可能是影响你今年成绩的一个重要因素。今年，你的新客户仅增加15%，新客户为销售额所做的贡献为25%，大大低于年初你计划中的30%-50%的预期。对此，你有什么想法……”

(3)鼓励

在指出不足之后，应对下属进行鼓励。首先描述改进之后对公司和下属本人带来的好处。其次表达你期望他有什么样的改进，或者对下属提出的改进计划加以肯定或指导。最后，表示对下属的信任。

【事例】

“如果在新客户拓展方面得到加强的话，达到30%的水平，你的销售业绩就会翻一番，不仅会超额完成你的销售指标，而且，公司的其他业务员都像你这样的话，公司明年销售收入会有不少于50%的增长。那我们就为公司做出了重大贡献。

我希望，今年首先你的客户拜访量增加50%，以扩大对新客户的搜寻范围；其次，新客户50%集中在IT行业，50%集中在大型国企；第三，针对不同的客户，分别制定不同的拜访计划。如针对IT行业，强调创新和变化，针对大型国企，强调规范和简单好使。我相信你一定会做得更好。”

【自检】

请回想一下，你在工作中是否赞美过你的下属？请举出实例（多多益善）。说明你在赞美时持有的心态，以及你的下

属的反应，并检查你在这一过程中是否出现偏差，把它们列举出来，作为你以后实施“认可与赞美”策略时的注意要点。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】

本讲主要讲述职业经理如何运用“认可与赞美”这一激励策略。职业经理对下属的认可与赞美能够提高

下属的工作积极性。

实施这一策略需要有两个条件：首先，你必须信任下属，才能真心地称赞他们；其次，认可与赞美的实施需要你拥有一颗宽容的心。本讲最后介绍了实施该策略的要点：及时、具体、针对你满意的部分而不是全体、真诚、改善批评。

【心得体会】

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第22讲 根据人格类型进行激励

【本讲重点】

人格类型 激励技巧

人格类型

研究表明，从人格的角度进行分析，人可以表现为四种类型：指挥型、关系型、智力型、工兵型。如下所示： 人格类型 特征 管理要点 对于指挥型的人，你要表明你的建议是合情喜欢以自我为中心，能够承担自己的指 挥 型 责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 合理和卓有成效的；从他的角度设想；只提供有限的选择余地，不要把权力过于下放；让他们带头去做，还要注意其他员工的想法，不要为了照顾某一名下属的性格而忽视了其他员工；加快工作节奏，让他们较高效率地工作；支持他们的结论，摆事实，重结果，提出更好更完整的看法，不能放任他们，否则后果不堪设想。 争取一个关系型的人的合作，你在对他们陈关 系 型 重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。 述时要表现出热情和激动，使陈述和讨论迅速进展，不要吝惜表扬，但是不要与他们的关系过于亲密而形成酒肉朋友，导致公私不分，影响正当的工作关系和交往，使自己处于被动的局面，从而对其他的员工没有说服力和失去领导力。 偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信智 力 型 息，不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局波动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。 工 兵 型 争取一个智力型的人的合作，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点和意见，不要让他们总处于思考阶段，要协调部下的业绩、目标，另外不要让智力型的人把你拐带跑了而脱离了公司的大环境。 他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；他争取一个工兵型的人的合作，要注重友谊和感受，给他们以关心和培育对他们支持和帮助，因为他们不轻易的改变决定，要与他们建立一种牢固的工作协作关系，给他们制定明确的目标和计们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的权限，决不会越线；他们只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要? 划，帮他们克服犹豫不决，培养自信心和果敢性。 激励技巧 在实施激励时，不能对所有的员工都使用同一方式，而应该针对其不同的人格类型来进行。 对指挥型下属的激励 【忠告】 别试图告诉他们怎么做 让他们按照自己的方式行事 让他们承担需要高效率完成的任务 鼓励竞争 1.别试图告诉他们怎么做 指挥型的人有自己的主意，他们倾向于告诉别人怎么做，而不是让人来告诉他们怎么做。假如你善意的想对他们进行指导时，他们的反应可能是：“知道了，知道了。”其实，他们并不一定什么都知道，但是他们愿意自己决定如何行事。对他们进行辅导时，你要特别注意使用较为委婉的话语。 2.让他们按照自己的方式行事 指挥型的人可能极度相信自我，总是认为自己的想法是对的，不妨让他们按照自己的想法做事情，如果他们能够达到预期的目标，就给予正面的鼓励；如果不能达到预期目标，让他们找出自己的失误之处，并提出改进的措施。 3.让他们承担需要高效率完成的任务 指挥型的人比较注重效率，他们需要快节奏的工作。给他们分配需要高效率完成的工作，有利于调动他们的积极性。 4.鼓励竞争 指挥型的人重视结果，懂得竞争，可以利用他们这一特性，调动他们的积极性。 自己应得的那份报酬。 【忠告】

对关系型下属的激励

关心他们的个人生活 给他们安全感 及时与他们沟通

安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响

表扬他们对团队所做的贡献 1.关心他们的个人生活

关系型的人希望得到他人的关注，对于你的关心，他们回报的可能就是努力工作。 2.给他们安全感

关系型的人对人际关系特别敏感，假如你疏忽了这点，他们可能觉得你对他们产生了不好的看法，他们可能整天发愁，“他是不是瞧不起我？”所以，你要让他们感觉到你是他们的朋友。

3.及时与他们沟通

及时与关系型的人沟通，是使他们获得安全感的重要手段。

4.安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响 他们会因此为关系而努力拼搏。 5.表扬他们对团队所做的贡献

关系型的人与指挥型的人对团队的感觉表现出很大的差异，后者以自我为中心，强调他们对团队的贡献对他们没有多大作用，而前者则刚好相反。

对智力型下属的激励 与他们探讨问题 让他们自己制定方案 不要试图说服他们 1.与他们探讨问题

智力型的人喜欢刨根问底，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持。作为职业经理，你要与他们一起探讨问题，这会使他们觉得受到尊重。

2.让他们自己制定方案

智力型的人喜欢提出解决问题的办法。在工作中，可以让他们自己制定方案，然后你再对方案进行审查和修订，最后把方案返回给他们，再次与他们一起探讨方案修订后的效果，这是对他们的信任和认同的一种表示。

3.不要试图说服他们

智力型的人有探索精神，他们较难接受别人的想法。如果他们的想法不会影响到工作，那么，别指望说服他们改变想法，因为你可能需要很多时间和精力。

对工兵型下属的激励 为他们做出决定 经常鼓励他们 不要勉强他们 1.为他们做出决定

工兵型的人愿意在别人的安排下工作，他们不会自己想办法解决问题，而总是一板一眼地按照规章制度行事。

2.经常鼓励他们

工兵型的人之所以愿意听别人的安排，原因就在于他们缺乏信心。困难可能会使他们没有信心继续下

一步的工作，他们面对问题，会困惑不安，也不会主动向别人请教，而是一个人钻牛角尖。作为上司，要经常鼓励他们，并提供相应的帮助。

3.不要勉强他们

工兵型的人只做份内的事情，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，不要勉强他们做他们不愿去接触的事情。

【自检】

试对你的下属进行人格归类，针对他们的特点提出激励计划。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】

本讲从人格的角度分析了如何对不同的下属实施激励。人格可以分为四种类型：指挥型、关系型、智力型和工兵型，每一种类型都有明显的特点。实施激励时，要针对这些特点采取不同的方式。

【心得体会】

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________