关键词：；财务业务；财务管理职能转型
现阶段，我国各领域都开始进入深化改革时期，要想实现持续、健康发展，企业也应遵循当前市场整体发展趋势，进行内部改革，并尤为注重财务管理体系的完善，构建财务业务一体化模式，推进企业内部财务信息的共享，提升财务人员的工作效率及工作质量，并有效避免因财务人员主观意识而造成的数据不完整、信息不准确等情况，实现高效的财务管理工作。
一、企业财务业务一体化概述
我国企业传统财务管理中，财务与业务系统相分离，产生了加工后数据无法运用等问题[1]。财务业务一体化是基于现代化管理思想和方法，借助计算机网络技术优势的一种财务管理模式，能够更加直观的反映企业实际经营情况，通过对信息管理平台的运用，实现财务信息的传递和共享，将会计信息与会计实务充分融合，从而为企业管理人员提供更具有效性、更加具体的财务分析信息。再当前市场经济条件下，企业需要面对极为激烈的竞争局面，必须要尽快实现财务业务一体化，并结合当前市场经济角度，开展企业财务管理职能转型工作，从而实现企业财务管理工作的进一步优化，使其市场竞争力得以进一步增强。
二、企业财务业务一体化与财务管理职能转型面临的困境
(一)缺乏财务管理创新意识
当前一些企业缺乏财务管理创新意识，忽视财务管理信息化建设，认为应将更多的精力放在先进生产技术的研究和改善上，从而获取更好的经济效益。这便使企业对财务业务一体化与财务管理职能转型工作的重视度大大降低，无法意识到这一工作能够为企业带来的长期效益，从而导致企业财务管理水平始终难以得到有效提升，且一旦财务信息管理出现问题，则会给企业带来严重的损失。
(二)财务业务一体化融合不充分
企业在落实财务业务一体化的过程中，也出现了二者融合不充分的情况。财务管理与业务之间的有效融合，是实现一体化的重要条件[2]。企业需要建立一体化信息系统，将所有业务信息输入到系统中，并运用计算机网络将信息传递给财务管理部门，从而获得业务授权，并予以执行，使企业财务管理工作能够与业务活动同步执行。但是一些企业在二者融合过程中，存在信息系统兼容性不足等问题，导致融合不充分，企业各环节信息无法实现统一和同步，信息难以得到及时的传递和共享，无法充分发挥其利用价值，导致企业整体运营效果不佳，甚至给企业造成了一定的经济损失。
(三)缺乏合理的组织体系
当前很多企业都存在组织体系不合理的情况，多强调等级制度。并在企业中运用三层金字塔体系，将整体组织分为决策层、管理层和执行层[3]。同时，在信息沟通方面，各个层次的信息交流只在上下级之间，信息传递方式为垂直传递，需要逐级层层呈报，一定程度上了信息传递的速度，影响了信息的时效性，出现的问题难以得到及时有效的解决，阻碍了企业财务业务一体化进程。
(四)财务管理人员适应性较差
在企业财务业务一体化与财务管理职能转型过程中，很多财务管理人员难以适应新的工作流程、工作要求，仍在工作中运用原本的工作方式，导致一体化模式无法得到有效执行。同时，在实现一体化和职能转型后，部分财务管理人员也无法适应随之变化的岗位要求，专业水平、业务素养、判断能力、问题解决能力等，都存在严重的不足，无法确保执行力度与执行有效，导致企业财务业务一体化流于形式。
三、企业财务业务一体化与财务管理职能转型推进策略
(一)引入现代化新型管理理念
企业在管理工作中，企业管理者应积极引入现代化新型管理理念以及科学的会计理念、方法[3]。并充分认识到企业财务业务一体化与财务管理职能转型的重要意义，在财务管理中融入集约化、精细化管理理念，加强财务管理的信息化建设，以实现对其财务管理水平的进一步提升。例如某企业在其财务管理工作中，积极引入新会计准则及方法，在其凭证打印功能中，添加了利润中心字段，并推动移动两票业务发展，实现了对其库存统计分析报表等财务资料的进一步优化，为企业管理者在物资采购方面的决策，提供了更加科学的参考依据。
(二)优化融合与转型准备工作
企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是企业发展中的一项长期工作，因而，为避免融合不充分或是转型不成功等问题的发生，企业还需在该项工作的正式开展前，做好相应的准备工作。首先，在财务业务一体化方面，企业应先结合企业实际需求、现存问题等，制定明确的融合方案，并对方案进行可行性分析，充分满足财务业务一体化需求。方案内容中应包含企业当前实际情况、财务业务一体化目标、任务开展的投资预算等，并请专业人员对方案进行分析，确保方案能够有效实施。同时，企业应建立专门的财务业务一体化工作效率，组内成员由经验丰富的财务管理人员、高素质信息技术人员等共同组成，从而确保二者的顺利融合。其次，在财务管理职能转型方面，企业应先树立足够的信心，做好思想准备。注重将传统财务管理模式种的财务考核、记账等方面职责融入到业务管理中，避免这些职能的存在，并提前组建适应财务管理职能转型的人才队伍，从而确保财务管理职能的转型任务的顺利完成。
(三)构建合理的组织体系
企业应对当前的组织体系进行调整，构建适应财务业务一体化与财务管理职能转型的组织体系。首先，应适当减少组织结构层次，缩减管理人员数量，实现组织架构扁平化发展[4]。从而对原有的财务业务工作流程进行进化，避免因过长工作流程而造成的时间浪费，提升工作效率。同时，这一流程的简化，也能够加快信息传递速度，充分保证信息的时效性，使管理者的决策更加具备针对性，对市场变化进行及时反应。其次，将财务业务权力下放，减轻管理人员工作负担，使其只需对关键决策进行处理即可，在提高工作效率的同时，提升事务处理准确性，实现企业的高效运行。
(四)增强财务管理人员适应能力
要想保证企业财务业务一体化以及财务管理职能转型工作的有效执行，企业还应增强财务管理人员的适应能力。首先，企业应加强宣传力度，使财务管理人员意识到这一工作的重要性，正确认识且主动参与该项工作。其次，企业应构建有效的人员培训机制，对培训方式及内容进行优化，着重培养工作人员的信息处理能力、问题解决能力，提升工作人员的整体能力素养，使其能够尽快适应优化后的业务流程，提升企业运行效率。最后，应对财务管理人员的信息技术水平进行重点提升。财务业务一体化的实现，是建立在相关信息软件基础上的[5]。因而，财务管理人员必须具备良好的计算机操作水平，企业应要求财务管理人员在日常工作中运用信息系统软件完成工作，提升工作效率，并在应用中发现当前软件的不足之处，及时反映，以便推动企业系统软件维护工作的进一步完善，确保企业财务业务一体化的有效落实。
四、结论
企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是当前我国企业发展的必然趋势和重要任务。在这一过程中，还存在着众多的问题，需要企业积极引入现代化新型管理理念，优化融合与转型准备工作，构建合理的组织体系，并增强财务管理人员适应能力，从而实现企业财务管理水平进一步提升，促使企业管理工作精细化发展。
参考文献：
[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究，2013，10(10)：51-58.
[2]彭贵华.浅谈财务业务一体化与财务管理职能转型——基于企业信息化环境下[J].中国商贸，2015，1(1)：56-57.
[3]贾铮.陕西省电力企业财务业务一体化与财务管理职能转换问题分析[J].陕西教育(高教)，2014，7(7)：66-74.
[4]余笑冰，罗红华，王亮.基于云管理的企业财务业务一体化信息系统实施方案研究[J].商业会计，2014，8(16)：125-127.
关键词：企业；财务业务一体化；财务管理职能转型
现阶段，我国各领域都开始进入深化改革时期，要想实现持续、健康发展，企业也应遵循当前市场整体发展趋势，进行内部改革，并尤为注重财务管理体系的完善，构建财务业务一体化模式，推进企业内部财务信息的共享，提升财务人员的工作效率及工作质量，并有效避免因财务人员主观意识而造成的数据不完整、信息不准确等情况，实现高效的财务管理工作。
一、企业财务业务一体化概述
我国企业传统财务管理中，财务与业务系统相分离，产生了加工后数据无法运用等问题[1]。财务业务一体化是基于现代化管理思想和方法，借助计算机网络技术优势的一种财务管理模式，能够更加直观的反映企业实际经营情况，通过对信息管理平台的运用，实现财务信息的传递和共享，将会计信息与会计实务充分融合，从而为企业管理人员提供更具有效性、更加具体的财务分析信息。再当前市场经济条件下，企业需要面对极为激烈的竞争局面，必须要尽快实现财务业务一体化，并结合当前市场经济角度，开展企业财务管理职能转型工作，从而实现企业财务管理工作的进一步优化，使其市场竞争力得以进一步增强。
二、企业财务业务一体化与财务管理职能转型面临的困境
（一）缺乏财务管理创新意识
当前一些企业缺乏财务管理创新意识，忽视财务管理信息化建设，认为应将更多的精力放在先进生产技术的研究和改善上，从而获取更好的经济效益。这便使企业对财务业务一体化与财务管理职能转型工作的重视度大大降低，无法意识到这一工作能够为企业带来的长期效益，从而导致企业财务管理水平始终难以得到有效提升，且一旦财务信息管理出现问题，则会给企业带来严重的损失。
（二）财务业务一体化融合不充分
企业在落实财务业务一体化的过程中，也出现了二者融合不充分的情况。财务管理与业务之间的有效融合，是实现一体化的重要条件[2]。企业需要建立一体化信息系统，将所有业务信息输入到系统中，并运用计算机网络将信息传递给财务管理部门，从而获得业务授权，并予以执行，使企业财务管理工作能够与业务活动同步执行。但是一些企业在二者融合过程中，存在信息系统兼容性不足等问题，导致融合不充分，企业各环节信息无法实现统一和同步，信息难以得到及时的传递和共享，无法充分发挥其利用价值，导致企业整体运营效果不佳，甚至给企业造成了一定的经济损失。
（三）缺乏合理的组织体系
当前很多企业都存在组织体系不合理的情况，多强调等级制度。并在企业中运用三层金字塔体系，将整体组织分为决策层、管理层和执行层[3]。同时，在信息沟通方面，各个层次的信息交流只在上下级之间，信息传递方式为垂直传递，需要逐级层层呈报，一定程度上了信息传递的速度，影响了信息的时效性，出现的问题难以得到及时有效的解决，阻碍了企业财务业务一体化进程。
（四）财务管理人员适应性较差
在企业财务业务一体化与财务管理职能转型过程中，很多财务管理人员难以适应新的工作流程、工作要求，仍在工作中运用原本的工作方式，导致一体化模式无法得到有效执行。同时，在实现一体化和职能转型后，部分财务管理人员也无法适应随之变化的岗位要求，专业水平、业务素养、判断能力、问题解决能力等，都存在严重的不足，无法确保执行力度与执行有效，导致企业财务业务一体化流于形式。
三、企业财务业务一体化与财务管理职能转型推进策略
（一）引入现代化新型管理理念
企业在管理工作中，企业管理者应积极引入现代化新型管理理念以及科学的会计理念、方法[3]。并充分认识到企业财务业务一体化与财务管理职能转型的重要意义，在财务管理中融入集约化、精细化管理理念，加强财务管理的信息化建设，以实现对其财务管理水平的进一步提升。
例如某企业在其财务管理工作中，积极引入新会计准则及方法，在其凭证打印功能中，添加了利润中心字段，并推动移动两票业务发展，实现了对其库存统计分析报表等财务资料的进一步优化，为企业管理者在物资采购方面的决策，提供了更加科学的参考依据。
（二）优化融合与转型准备工作
企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是企业发展中的一项长期工作，因而，为避免融合不充分或是转型不成功等问题的发生，企业还需在该项工作的正式开展前，做好相应的准备工作。首先，在财务业务一体化方面，企业应先结合企业实际需求、现存问题等，制定明确的融合方案，并对方案进行可行性分析，充分满足财务业务一体化需求。方案内容中应包含企业当前实际情况、财务业务一体化目标、任务开展的投资预算等，并请专业人员对方案进行分析，确保方案能够有效实施。同时，企业应建立专门的财务业务一体化工作效率，组内成员由经验丰富的财务管理人员、高素质信息技术人员等共同组成，从而确保二者的顺利融合。其次，在财务管理职能转型方面，企业应先树立足够的信心，做好思想准备。注重将传统财务管理模式种的财务考核、记账等方面职责融入到业务管理中，避免这些职能的存在，并提前组建适应财务管理职能转型的人才队伍，从而确保财务管理职能的转型任务的顺利完成。
（三）构建合理的组织体系
企业应对当前的组织体系进行调整，构建适应财务业务一体化与财务管理职能转型的组织体系。首先，应适当减少组织结构层次，缩减管理人员数量，实现组织架构扁平化发展[4]。从而对原有的财务业务工作流程进行进化，避免因过长工作流程而造成的时间浪费，提升工作效率。同时，这一流程的简化，也能够加快信息传递速度，充分保证信息的时效性，使管理者的决策更加具备针对性，对市场变化进行及时反应。其次，将财务业务权力下放，减轻管理人员工作负担，使其只需对关键决策进行处理即可，在提高工作效率的同时，提升事务处理准确性，实现企业的高效运行。
（四）增强财务管理人员适应能力
要想保证企业财务业务一体化以及财务管理职能转型工作的有效执行，企业还应增强财务管理人员的适应能力。首先，企业应加强宣传力度，使财务管理人员意识到这一工作的重要性，正确认识且主动参与该项工作。其次，企业应构建有效的人员培训机制，对培训方式及内容进行优化，着重培养工作人员的信息处理能力、问题解决能力，提升工作人员的整体能力素养，使其能够尽快适应优化后的业务流程，提升企业运行效率。最后，应对财务管理人员的信息技术水平进行重点提升。财务业务一体化的实现，是建立在相关信息软件基础上的[5]。因而，财务管理人员必须具备良好的计算机操作水平，企业应要求财务管理人员在日常工作中运用信息系统软件完成工作，提升工作效率，并在应用中发现当前软件的不足之处，及时反映，以便推动企业系统软件维护工作的进一步完善，确保企业财务业务一体化的有效落实。
四、结论
企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是当前我国企业发展的必然趋势和重要任务。在这一过程中，还存在着众多的问题，需要企业积极引入现代化新型管理理念，优化融合与转型准备工作，构建合理的组织体系，并增强财务管理人员适应能力，从而实现企业财务管理水平进一步提升，促使企业管理工作精细化发展。
参考文献：
[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型――基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究，2013，10（10）：51-58.
[2]彭贵华.浅谈财务业务一体化与财务管理职能转型――基于企业信息化环境下[J].中国商贸，2015，1（1）：56-57.
[3]贾铮.陕西省电力企业财务业务一体化与财务管理职能转换问题分析[J].陕西教育（高教），2014，7（7）：66-74.
[4]余笑冰，罗红华，王亮.基于云管理的企业财务业务一体化信息系统实施方案研究[J].商业会计，2014，8（16）：125-127.
一、医疗财务一体化管理主要策略
（一）强化领导重视，促进部门关系协调
推动医疗财务的一体化管理首先便需要领导方面的足够重视，有关领导在医疗财务的一体化改进中发挥出其指挥大局、协调全体的作用从而为财务一体化的改革推进奠定良好的基础。除此之外，医疗财务的一体化管理涉及到财务部门以及临床科室以及药剂科和人力资源处等众多的部门，为此推进医疗财务一体化进程势必要将各个相关部门协调统筹起来，发挥集体的力量推动改革的快速实现。
（二）放眼长远全局，服务整体
所谓的财务一体化管理便要求针对医疗企业全局做到全面而细节化的管理服务，为此便需要在综合考虑当前发展需要的同时还需要针对未来长远的发展展开协调调整。财务一体化管理不仅需要方便医疗财务管理，还需要通过一体化的管理模式促进整个医疗企业的整体发展建设。
（三）重塑财务流程，建设动态维护机制
财务的一体化管理有必要按照医疗财务的核算机制对其各个业务元素进行分类研究，对于财务中有关的会计科目进行分类管理，从而便于相关方面的账务查询，具体包括账目明细以及总账凭证盒原始的单据等方面账务的查询。除此之外，还可以根据多层级辅助核算的方式对各类财务账单进行动态实时的监控。
二、医疗财务一体化管理的原则
（一）遵守相关法律法规，研发新型平台产品
根据财务部和卫生部在2010年联合颁布的《医院财务制度》和《医院会计制度》的说明中发现，对于医疗卫生企业的财务管理相关部门发展财务一体化的管理需要符合新的财务管理制度，合乎新的会计制度的标准规范。不仅如此，对于医疗企业的财务管理一体化发展的推进还要求院方结合一系列的管理措施展开较为完善的发展管理。具体落实到实处可以引入高标准实力强的IT企业管理，通过学习企业先进的财务管理思想研发出一个融合化的具有医疗特色的行业财务管理平台，使其兼具包括成本以及项目和合同在内的各项信息化管理的发展模式。
（二）促进财务精细化管理，研发科室使用模块
财务一体化的管理加以精细化核算，最为主要的一点便是给予其收入和支出方面的管理规划，针对成本核算以及后期的报表数据分析对其进行精细化发展。落实到实处便是针对临床等各个科室以及后勤等众多相关部门的财务情况进行细节化的计算管控。在此基础上引入计算机信息化系统，将医疗体系中各个部门的财务收支状况进行系统化的核算处理记录，最终实现对财务系统的整体成本数据分析以及效益计算等多个财务报表，从而实现医疗企业内部的财务状况一目了然的效果。在医疗企业内部进行各个科室之间使用终端模块的发展同样亟需推进研发进程，从而推动医疗企业财务报审等程序的网络化进程。这样一来，医疗企业的员工便可以对企业的财务使用情况进行监督并对个人的工资情况进行查询。
（三）全面加强预算管理，强化成本控制管理
医疗企业内部的财务一体化管理有必要进行全面化的预算方案管理，特别是对财务的预算管理编制以及财务审批等考核制度的推行。根据国家对相关方面提出的预算编制规定对企业内部的财务管理状况进行全面的预算审计，根据企业的财务活动情况对预算的支出进行审计预算。
三、医疗财务一体化信息平台的构建
（一）全面整合医疗资源，搭建完整的信息平台
医疗企业内部的管理体系运营中，对于财务系统的管理以及相关方面数据的统一最为重要和关键，必要时可以针对财务部门的具体状态进行相应的调整，将企业业务部门以及财务部门的资源加以整合起来进行应用，有利于促进医疗企业的卫生系统实现实时的信息管理。特别是对企业内部的会计凭证以及各个部门的绩效考核和预算数据参考等进行自动化的成本数据生成，从而促进数据采集系统将各个部门间的财务信息及时准确的上传到企业内部的财务一体化平台管理中，这样的信息财务管理模式将原本一个个的个体数据集中到一个界面之中，实现信息的系统化整合化管理。
一、分析企业财务管理信息化的重要意义
（一）有利于拓展财务管理的空间
企业的生产规模不断加大，业务范围不断增多，只有更广阔的财务管理空间才能促进企业正常经营。当现代化的计算机技术不断发展的时候，世界各个地区的企业都能充分利用网络技术和信息技术站到同一个交流平台中。通过信息技术，企业能够对全世界范围内企业财务管理中的某一点或环节对自身的企业进行有效控制。特别是在经济全球化的今天，企业的经营已经成为了大趋势，企业要想全面了解在国外的其他子公司的经营状况，控制好其财务管理状况和提出有效策略，这就需要充分利用信息技术的优势了。此外，通过信息技术，企业可以更好地实现财务管理的集中化，更有利于企业将资金集中管理，为企业的资源配置和扩大再生产具有重要意义。
（二）有利于提高业务流程效率
当信息化技术充分运用到企业的财务管理中来，企业能够在同一时间和空间内处理财务管理相关业务，实行相应的财务管理策略，解除了传统财务管理受到时间和空间束缚的弊端，促进了企业财务管理业务流程的高效性发生。此外，信息化财务管理能够让企业内部的各个职能部门第一时间了解到财务管理的相关信息，并做好信息共享处理，加强了企业内部的信息交流与互动，促进了企业各个部门的工作效率不断提高。当然，业务流程效率的提高，也使得企业领导更容易了解财务管理中出现的问题和取得的成效，以便能及时地提出有效策略，防止财务管理与控制的失效性情况出现。
（三）有利于确保资金的分配安全合理
信息化财务管理的一个重要环节是通过网上银行转账，有效地进行资金划拨，突破了时间和空间的，节约了资金业务处理的时间，降低了企业财务工作人员的工作量。最重要的是，当资金分配和划拨以网上银行转账方式进行的时候，企业财务人员和银行人员之间的来往就会减少，而其在交往过程中出现了资金风险就会有效地到避免，这就确保了资金分配的安全合理。从信息化技术进行资金划拨的角度来说，因为在划拨的时候要经过会计人员的审核及主管领导的批准，而且在具体的划拨中会留下操作的时间和金额等详细记录，这就有效地防止了财务犯罪几率的发生。
二、分析目前企业财务信息化管理中存在的问题
（一）对于财务信息化管理认识不足
目前的企业财务管理的过程中存在着很重要的一个问题，就是信息的真实性与否，只有获取真实的信息的时候，企业才能掌握真实准确的信息，也才能做出科学的决策。但是，当前我国的很多企业在信息管理过程中，存在着信息不透明、不对称或者不全面的现象，严重损害了企业的财务管理的质量。造成此种现象的原因主要在于，企业出于自身的利益，不愿意及时地透露相关信息，人为地制造孤独的信息，让企业的高层决策者很难获取准确的信息，弄不清楚企业内部真实的财务管理状况。更有甚者，有些企业中的子公司或者各个部门都在截留信息，或者编造虚假的信息，使得汇集起来的整体信息变得不真实，掩盖了企业的实际经营状况，影响了企业的科学决策，更影响了国家和的宏观决策和管理。
（二）财务管理信息化体系不健全
在现代企业中，特别是国有企业中，母公司和子公司的采取管理权限不统一，管理水平严重不一。在各个子公司中，没有形成统一的健全的会计制度、会计科目、会计核算方法和编码体系、报表体系。需要注意的是，很多企业在信息化体系中，没有对信息建立明确的监督机制，很多企业对于资金流向和财务状况没有采取有力的监督方式，再加上没有统一健全的会计制度、报表制度等财务体系作基础，导致了挪用资金、侵吞财产等问题接二连三地出现，给企业造成了严重的经济损失。
（三）软件开发应用能力有限
目前的信息化建设中，是以软件开发和应用作为基础的。但是，很多企业在进行财务信息化的建设过程中，没有投入人力物力资源到财务软件的开发和应用中去，导致了财务软件的功能化单一，提供的数据很难为高层决策提供依据。特别是在预算管理、成本管理和资金管理方面，没有先进的软件作为后盾，很难实现财务信息化管理的集成化和科学化。随着社会主义市场经济的不断发展，越来越多的企业的生产规模扩大了，业务范围也在不断地扩充，出现了企业、集团企业等大规模企业，这给企业的财务管理带来了一定的难度。传统的财务管理软件很难实现这种大规模和集成化的管理，迫切需要更为先进和智能的软件来实现财务管理。例如，ERP软件在数据集成和处理方面表现出了巨大优势，但碍于技术条件的，在研究和实施的过中，需要对其做好后期维护工作。
三、分析提高企业财务信息化管理水平的策略
（一）提高对企业信息化管理的认识
。。其次，要加强员工培训，加强信息真实性的管理。要提高每一个员工对于财务管理软件的使用能力，确保员工能正确制作财务报表，并要确保每一个财务管理的员工严格按照信息化管理的制度和程序来执行，了解到第一手的财务状况，并及时地反映给企业高层，为高层科学决策提供依据。值得注意的是，在加强信息的开放化建设的时候，还要提高员工的安全意识，确保财务信息的安全性。企业要维护好信息的安全性，严格设置信息安全的管理制度，做好泄露之后的反应机制建设，防止重要财务信息被泄露出去。
（二）建立健全企业内部信息管理系统
要想发挥信息的真实可靠性，就要积极地建立健全企业内部的信息管理系统，并不断完善监督系统，让财务信息化管理凸显透明化和公开化。充分利用计算机网路手段和系统的财务管理软件，能够将传统的琐碎的会计数据进行加工、分析和处理，进而实现了以计算机管理软件为主的监督机制。首先，企业要利用信息技术来制定规章制度，减少在遵守规章制度方面的人为因素，将其变成硬性约束，从信息化管理中解决信息不及时、不对称和监督无力的现象。其次，企业要充分发挥会计监督系统的积极作用，打造满足管理层需求的财务会计报告，为整个企业提供透明真实的管理质量，促进事前事中控制和监督得到加强。最后，企业要推进企业财务与业务的一体化建设，促进财务信息与业务流程一体化，促进企业的预算、结算和监控等管理工作规范化和高效化。
关键词：电力企业 市县 财务一体化 管理
中图分类号：F233
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）08-153-02
一、电力企业市县财务一体化管理的背景
1.夯实财务管理基础和优化资源配置的需要。一是由于各地区经济发展不均衡，各县级电网在技术规划、投资规模和建设标准上存在较大差异，形成了区域间电网发展的不平衡；二是各县级供电企业的经营管理处于相对的分散状态，管理水平参差不齐，存在着潜在的财务管理风险；三是由于管控水平不高，各县级供电企业的有限资源无法在全市范围内实现有效合理的统筹安排与优化配置。
2.依法理财和强化内部控制的要求。近年来，市公司努力实现电网核心业务的专业管理和人财物关键资源的集约管控，但是各县公司管理仍主要基于专业风险管理要求，以部门条块化管理为主，强调专业纵向管控，横向协同不足，全业务链管理存在较大盲区，一些跨部门、跨专业领域“管理壁垒”和“流程梗阻”弊病根深蒂固。
二、电力企业市县财务一体化管理的主要做法
（一）以预算集约配置企业资源
1.以落实预算项目为主线，实现预算可控。一是运用投资能力测算模型，通过投资、电量、收入、成本、利润、资产负债率等内在逻辑和相互影响，建立投资能力管控机制，实现需求与能力双向平衡。二是建立电网基建、技术改造、小型基建、营销投入、检修运维、科技开发、信息化建设、固定资产零购等项目储备库，并要求其按照项目评级顺序，从项目储备库中抽取项目，形成项目预算，依据项目预算，编制业务子预算，储备库与财务管控预算模块高度集成，实现数据横向贯通，预算总额和明细项目相吻合，实现财务预算和项目预算的有机衔接。
2.以跟踪预算项目执行为抓手，保证预算在控。一是严格执行预算控制信息技术规范，确保按明细项目进行控制。将项目预算分解为单体工程物资、服务等订单预算，并编制每一个订单预算的实施节点计划。采购申请应力求真实、完整、详细、准确，保证项目预算被及时有效执行。二是改变以往财务坐等项目结算的管理模式，主动跟踪监控订单流程，强化纸质结算资料与线上流程同步审核，紧密推进财务入账和校验，加快项目结算进程。加强决算审核，财务与业务部门共同审核预算执行结果，禁止科目、项目超支串项。
3.以管控项目资金支付为手段，确保预算能控。一是将电费收入分成直供用户和县公司趸售两类进行测算，分别以售电量和售电均价作为主要参数，售电量以上月电量为基数，用上年同比增长和当期环比增长的平均数核定增长比率；售电均价变动则首先应对电价调整因素进行修正，再考虑以上增长因素。。
（二）以会计集中核算夯实财务基础
1.开展原始凭证规范化管理。在市公司及所属县公司开展原始凭证电子化工作，对重要的外部原始凭证进行电子扫描，对重要的内部原始凭证统一格式并固化到系统和流程中，提高原始凭证的传递效率，支撑重要原始凭证的追溯查询和在线审核，依托员工报销系统既定流程推进原始凭证电子化。
2.建立核算调整交流平台。根据国家会计准则、外部监管和公司业务变化等，建立会计交流平台，及时更新各项补充规定和解释说明并动态收录到会计核算手册，增强会计核算手册的适用性，市县财务人员通过交流平台开展会计研讨，实现对会计理解把握的趋同一致。
3.组织会计基础管理创优评比。以制度标准规范财务行为，以职责流程防范财务风险，以信息技术强化基础支撑，以评价考核促进制度流程落地，严格业务与财务审核，持续强化财务管理。公司按照“问题分级、责任到人、落实到岗，边评边改”的原则，实行“立即整改、中期提升、长期强化”分类管理，及时发现存在的问题和薄弱环节，研究改进措施，逐一突破。
4.规范协同抵销业务处理。研究制定市公司与县公司购售电、委托运维、物资统一调配等常规业务的协同抵消规则，实现内部关联交易自动抵消。按照省公司统一部署，完善应用工程、资产、往来账款等凭证协同业务的后续抵销以及凭证协同三方抵销、多方抵销的业务处理。加强凭证协同和集团对账的跟踪考核，进一步提高内部关联交易业务处理率，保证合并抵销数据的完整性、准确性、及时性。
（三）以账卡物联动实现资产全寿命管理
1.优化固化资产管理流程。公司以纵向贯通的内控标准流程为基础，重点梳理整合横向职能部门之间的规划、设计、采购、建设、投运、技改、大修、退役报废等阶段的业务流程，涵盖电网基建、营销投入、小型基建、信息化、科研等项目类型，整合贯通业务流程，厘清接口规则，明确关键控制节点，建立控制措施并在信息系统中固化。建立完善项目后评估工作制度，在考虑基建投入的同时，充分考虑设备的运行费用，寻求综合成本最低的方案；在设计施工阶段，要系统性地总结已建工程经验教训，对新建电力项目的设计要有前瞻性，保证新建电网工程的可维护性、可扩展性。
2.及时准确核算资产价值。一是项目投产转资前设备现场核查，确保设备资产真实。通过落实项目转资设备现场核查工作，杜绝了卡物不符、账物不符现象，推进设备资产全寿命周期管理。二是按月开展项目转资，保证资产台账和设备台账的联动和资产入账的及时性。三是及时归档工程资料，确保资产形成有据可查。
3.实施设备与资产动态联动管理。一是通过工作流、系统数据接口等功能的应用，公司已经形成了设备资产联动流程及相应的系统功能，初步实现贯穿采购、建设、验收、投运及转资等各环节的实物、价值及信息的“三流”合一管理，消除了移交设备部分业务环节的信息断点，实现了基础信息的源头采集。二是开展资产实物现场盘点工作，确保资产账卡物清晰、完整、一致。公司要设立专门的盘点工作组织，制定年度盘点计划，从重点资产着手，分类、分期实行盘点，不断完善资产全寿命周期管理体系，夯实管理基础。
（四）以银行账户实时监控保障资金安全
1.精简和在线管控银行账户。从严管控银行账户，各县公司开立任何账户，均需事先书面报市公司审核，再上报省公司审批备案。除书面审批外，公司将银行账户审批流程植入财务管控系统，在线审批各单位的银行账户开立申请。公司通过财务管控系统实现对银行账户的动态反映和在线监控。监控内容包括：一是收支两条线管理情况，重点监控电费账户资金是否及时、准确划转。二是存量资金管控情况，重点监控账户余额是否符合管控要求，是否出现资金异动。三是现金流量管理情况，重点监控资金收支是否符合现金流量预算。
2.实时归集市县公司电费资金。充分利用各种业务信息平台，横向加强沟通、纵向共享信息，将电费资金的财务管理关口前移，即在业务部门产生业务数据的前端，按财务管理的要求，结合实际业务流程，实施全过程管控，确保电费数据的准确、资金的及时回收和足额上缴。
3.实行资金集中支付和多重审批。公司所属各分公司单笔金额50万元以上的资金支付业务，经多重审核后，从省公司银行账户集中支付；县公司单笔金额20万元以上的资金支付业务，由所在地市公司集中审批后再行支付。
三、电力企业市县财务一体化管理的成效
经过大力推行市县财务一体化管理，企业经营绩效和财务管理水平均得到大幅提升。一是预算管理充分发挥了合理配置资源、统筹平衡的作用，标准成本定额得到广泛应用，实现预算集约闭环管理，现金预算差异率控制在1%以内。二是财务信息化应用水平得到提高，财务系统与主要业务系统基本实现对接，实现会计报表“一键式”生成，财务信息的可靠性和实效性显著提升，前端业务凭证集成率100%，会计基础进一步夯实，创优工作全面达标。三是资金资产管理水平得到增强，县公司20万元以上大额资金全面实现市公司集中审批，资产全寿命管理全面加强，资产设备对应联动率100%。四是严格执行电价财税，电费回收率100%，强化电价和输配电成本信息的统一归口管理，防止相关信息在未经审核的情况下对外报送和披露，杜绝信息误导或因信息不完整带来负面影响。五是建立健全统一的财务管理规章制度、标准和流程，实现了职责、流程、制度标准、风控、考核“五位一体”管理体系常态运行，依法从严理财水平进一步提升。
参考文献：
[1] 孙卫怡.财务业务一体化的会计业务流程研究，2013
关键词：人才培养 材料管理 经济效益
企业在经营过程总是希望以最小的投入获取最大的产出，不断追求利润的最大化。因此，必须对企业进行科学化的管理，使企业资源达到最优化的配置。企业的日常管理就是整合人和物，通过人才培养和材料管理，优化人力和物力资源并进行整合，进而获取经济收益。
1 人才培养和材料管理的概述
1.1 人才培养 人力资源作为企业发展壮大的基础，越来越受到企业家的青睐。人才在企业发展中的作用日益凸显，人才培养和吸纳是企业人力资源开发的重点所在。因此，企业必须树立人力资源第一位的理念，通过对人才的吸引、培养、激励和挽留高度重视人力资源的开发与培养，使企业在市场竞争中立于不败之地。
1.2 材料管理 材料管理是企业生产过程中的重要组成部分，通过对材料进行科学化的管理是企业获取经济收益的重要途径。因此，加强对材料的管理，在确保生产顺利进行的同时，降低材料的存量，减少材料的维护费用，增大现金流，加速资金的周转时间。
2 人才培养和材料管理方案
2.1 人才培养 随着经营规模和范围的不断扩大，需要对人才进行培养，建立人才信息库，防止人才出现断层，影响企业的进一步发展。
①人才选拔的标准。首先，认同公司的企业文化和经营理念；其次，良好的思想道德素质和强烈的责任感；再次，勤奋好学，具备较强的综合分析能力；最后，具备良好的沟通能力、协调能力和语言表达能力。②人才培养流程。第一，根据公司发展的战略规划，明确所需人才；第二，核查公司现有人员的综合能力；第三，根据公司的需要确定人才培养对象；第四，对选择的人才按照人才培养方案进行培养；第五，对人才进行考核，纳入人才库。③人才培养的原则。。
2.2 材料管理 对企业材料进行科学化管理，材料采购异常重要。采购价格过高直接提高了企业的生产成本，材料质量过低最终影响企业的产品质量，损坏企业的形象，采购过少直接影响企业的正常生产。因此，为了确保企业生产经营的顺利进行，制定相应的规章制度对材料进行科学化管理，提高企业的经济效益。
①建立和完善规章制度。制定和完善企业材料管理机制，规范材料入库、领用发放管理程序，对材料的收、发、存情况进行管理。②实行定量领料和以旧换新制度。在企业生产过程中，对消耗大、价值高的材料进行定量和限额控制，对比同行业在同等条件下材料的消耗情况，结合当月实际生产情况，制定相应的消耗计划，以此作为材料控制的标准。通过该项制度能够有效降低材料的消耗。③通过公示制度，增加透明度。企业生产所需的材料消耗数量比较大，品种比较多，材料管理难度比较大。因此，借助表格的方式对材料进行管理，对材料的领取时间、领取单位、材料名称、数量和领取人进行详细记录，并在通过公示栏内进行公示。通过公开、透明的方式对材料进行管理，让全体员工参与材料的管理工作并进行监督，进而减少材料的流失、遏制材料的浪费。④建立集中采购制度。对材料的采购、储备、结算和配送进行统一管理，实现材料采购各环节之间的相互制约，对材料管理的各环节的责任进行明晰、彼此监督。通过对材料统一集中是采购实现规模优势，扩大对材料的批量采购，减少中间环节，降低材料的采购成本。⑤招标采购制度。所谓招标采购是对所需的材料通过招标公告的方式邀请不特定的供应商进行投标，从中选择特定的供应商的采购方式。招标采购的优点在于：大范围内筛选合理的供应商，竞争意识更强。通过对大宗材料进行招标方式采购，能够节约大量的采购成本，在一定程度上规范采购行为，增加了采购行为的透明度。
另外，企业对所需的材料进行计划、采购、库存、使用等一系列的管理。通过对材料采购过程进行监管，建立相应的价格监督管理机构，建立和健全对材料全过程的监督和管理机制。所谓材料采购的全过程监管，是指在材料采购前、采购中和采购后进行一系列的监督和管理。从对材料制定采购计划，到结算材料的采购费用的全过程，对材料采购下达采购计划、咨询材料价格、确定采购方式、签订合同、验收材料、结算货款进行全程的监督和管理。把材料的监督和管理机制贯穿到整个的采购过程中，进而确保采购行为规范化和标准化，最终保护企业自身的经济利益，为企业日常生产奠定坚实的基础。除此之外，企业在材料采购过程中可以与供应商建立战略伙伴关系，将材料的供需关系从简单的买卖向战略合作关系转变。
3 结论
综上所述，企业通过对人才进行培养，加强对材料的科学化管理，降低生产成本，扩大企业的经济效益。在企业的经营过程中，如果不及时进行全面的人才培养和材料管理，就意味着企业自取灭亡，企业只有在充分分析机遇和挑战的基础上，积极应对才会有一个光明的前途。
参考文献：
[1]李存.加强材料管理 实现节支增效目标[J].商业文化（下半月），2012（12）.
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