（2013-04-29）
一、几点说明：
第一、我今天所讲的内容是按教材和考试大纲的要求，和我多年从事管理咨询师考试的复习思路，提出考前辅导的关注点，仅供参考。
第二、2012版版做了一些修改。2013年考试用书沿用2012年版。从学术观点和咨询实践来讲，有的修改得值得商榷。考试是动用行政权力在推行某些观点和做法。希望大家依照考试大纲和教材为准。
第三、2014年考试用书为新编教材。
二、关于2013年企业管理咨询考试总复习的几点看法： （三）各章复习的主要内容
（一）怎样对待考试 1．以知识和能力提高为目的
考试是手段，通过考试促进自己学习基本知识和提高职业素质，检验自己掌握程度。最终的考试是在咨询过程中或为自己企业和公司的工作改进中能否取得成效。
考试拿到证书，只能起到“敲门砖”的作用，能不能解决管理中的问题，才是真正的本事。
2．认真学习
学习的内容主要有两个基本点方面：
第一，企业管理知识体系、正确做法;战略、组织、人力资源、财务、营销、生产运营。 第二，学会调查、分析、归纳、判断、表达问题的思路和方法。
3．认真复习
希望全面复习，抓住重点。 （1）书上的内容应全面阅读
（2）大纲提示的部分，是咨询过程中经常用到的内容,应比较好地掌握。 （二）考试题型和答题技巧
按照考试大纲要求，本次考试有两个科目：《企业管理咨询实务》和《企业管理咨询案例》。其题型和答题技巧，提醒大家，供复习时参考。
1
1．企业管理咨询实务
（1）该科目考试时间为3小时，全部为选择题。选择题为单选题和多选题。其中单选题90题，每题计1分；每题的备选项中，只有1个最符合题意。多项选择题30题。每题计2分，每题的备选项中，有2个或2个以上符合题意，至少一个错项。错选，本题不得分；少选，所选对的每个选项得0.5分。
（2）选择题考试注意审题。看准题目的要求是很关键的。例如：题中可能出现：请选择“正确的”、“恰当的”、“准确的”还是请选择“错误的”、“不准确的”等。这些意思是不太一样的。
2．企业管理咨询案例
（1）有该科目考试时间为3.5小时，全为案例分析题。
（2）在答题时，要在理解背景资料的基础上认真审核问题按要求回答，避免所答非所问。
（3）答题时注意答案要有条理性、逻辑性，表述明确，尽可能用条目化形式，避免杂乱无章，否则阅卷者很难找到你的得分点。
（4）若有计算题，要列出计算过程，除特殊要求外，计算结果保留两位有效数字，第三位可以“四舍五入”。如12345元可写成1.2万元，或12000元；87.6%，可以写成88%；3.46%，可以写成3.5%。
（5）书写要注意工整，卷面清洁，给阅卷人有一个好的印象。 （6）答题位置一定注意与该题号位置一致，避免“张冠李戴”。
3．咨询师考试的目的和应持的态度 （1）目的
1）提升和促进管理咨询师必备的的知识和能力 ·作为管理咨询师必备的管理基本知识
首先，业务方面
每项管理内容的体系是什么 每项管理内容应该怎样做法
如何判断这些内容客户做得对不对（含诊断的基本程序、方法） ·咨询师的要求
知识面有广度和系统性，但不一定要求很深 会运用知识发现问题和解决问题
会处理和客户的关系，使咨询项目顺利地进行
2
（2）用什么态度参加考试
1）认真阅读教材，努力促进提高自己的业务能力。 ·教材解决四个核心内容：
体系→怎样做→怎样判断做的对不对→综合运用（案例）。 ·《实务》教材的第一章的内容关键是咨询程序、项目管理和职业道德，其中第二至第四节详细介绍了咨询的各个环节如何做，比较细致。
·其余各章从第二节开始都是进入咨询的业务领域，回答应该怎样做和如何判断做得是否正确。各章的第一节基本上都是背景性、咨询内容（或体系）。在阅读的时候，掌握好上述轻重。
2）对考试大纲规定的内容应更细致地阅读
从应试的角度讲，考试大纲规定的内容无疑是本次考试所涉及到的范围。对这些内容应掌握得更好。当然，这也是基本要求。
3）这次考试是能力考试而不是知识的考试
知识的考试重点是看知识掌握的程度，答案更多的在教材中能够直接找到。 能力考试是知识的运用，答案几乎在教材中找不到。显然，阅读教材的时候不要死记硬背，主要在于理解。
例如，某些复杂一点的公式和一些咨询方法（工具），只要知道这是解决什么问题，需要什么条件，基本操作顺序就可以，而不一定非要背下来，更不要推导；其他的内容也是先要知道怎么做、如何判断做得对不对就可以。
4．咨询师考试的例题和点评
按考试大纲要求，这次考试方法采用标准化的方法，用单项选择题、多项选择题和案例分析题三种题型。在这里给大家介绍三种题型的例子供参考。
（1）单项选择题：
单项选择题为试题的答案选项中只有一项是正确的，选对了得分。
例题1 一家以食品添加剂生产为主的小型民营企业，对其销售员采取了按销售额提成为主的奖励办法，借以激励他们努力工作，扩大企业的产品销售。此方法实行一年后，伴随着企业销售额的大幅度增加，却出现了销售回款额下降的严重问题。经过分析，（ ）是产生这种现象的主要原因。
A、企业财务状况恶化 B、企业催款力量不足 C、销售员责任心减弱 D、销售考核指标有缺陷
3
（答案：D）
点评：上述例题中答案选项A与销售回款额下降没有关系，可以排除。选项B是一个原因。选项C，特别是销售人员对回款的责任心减弱也是一个原因。但是主要的和根本的原因是回款的责任不落实，当然也就无法对责任完成进行有效考核。选项D的选择是正确的。
本案例是营销管理当中常出现的问题，但从管理职能来讲是职责分配的问题。职责分配是管理组织中的问题，即销售员仅仅承担把产品卖出去的责任，还是要承担将卖出去产品的货款收回的责任。此外，仅仅明确了责任而不考核，责任也难以得到认真落实，考核又是人力资源管理中的问题。可见，管理中一项实际的业务管理问题，往往需要有一定的业务知识，同时还需要企业管理中多个专项管理知识，并且这些知识要综合在一起加以运用才可以。
例题2 李经理是一家服装厂的老板，公司从当初十几个人发展到今天100多人，业务范围得到了不断的扩大。在公司成长过程中，李经理养成了每天总是第一个到公司上班，检查员工的工作，亲自过问和解决每一件事情，员工也愿意直接找李经理报告和请示工作。她以为凭借自己的实干精神和不断改善的工资待遇，可以带动和激发员工的工作热情，防止工作的疏漏，提高工作效率。然而事与愿违，员工收入虽有所增加，但仍士气低落，尤其是骨干员工，不少人都有跳槽的想法。请问，李经理当前首要解决的问题是什么？
A、学会监控 B、明确分工与有效授权 C、提高部下待遇 D、加强部下培训 （答案：B）
点评：当公司人数比较少（十几、二十人）、业务规模比较小（服务品种单一）的时候，公司领导直接管理，其效率是很高的。但是当公司人数达几十、上百人，服务品种不止一个的时候，企业就必须明确进行分工，建立组织，实行分层管理，形成团队的力量。
分工本身就有授权，但李经理必须克服“一杆子插到底”的工作习惯，应放手让部下处理工作中的事物。但是授权不等于不管，李经理应学会工作中的监控，了解部下处理工作的情况。对于不会处理的个性问题，应给予认真的指导；共性问题应加强对部下的培训；对于干得好的应给予适当的表扬和奖励。本案例中，A、B、C、D四个选项都对提高部下的工作积极性有帮助，但是，离开了明确分工和有效授权，监控、培训和待遇全都没有依据，无从发挥作用。所以，本题的答案应该是B，而不能是其他。
（2）多项选择题：
4
多项选择题为在试题的答案选项中有两项或两项以上是正确的，选错了不得分。 例题3 通常进行人力资源规划之前，必须调查企业现有人力资源状况，包括每个员工的自然情况、录用情况、教育资料、工资资料等。在人力资源规划咨询中，这些资料的取得一般使用以下哪些方法？
A.问卷调查 B.德尔菲法 C．个人访谈 D.资料收集和分析 E．典型事件法 （答案：ACD）
点评：人力资源规划前的调查，目的是为了了解企业在规划期内，需要什么样的人力资源，需要多少，现在的人力资源和未来的要求比，还缺些什么，缺多少，富裕些什么，富裕多少。这种调查采用“问卷调查”、“个人访谈”、“资料收集”都是很有效的方法。“德尔菲法”的应用条件是对问题比较了解的专家参加评价，他们在评价未来需要什么样的人才的时候有发言权，但在评价本企业每个员工的自然情况、录用情况、教育资料、工资资料等的时候，由于他们对被评价人员并不一定直接接触，也并不一定了解，因此难以发表客观的意见。所以该方法不是很合适。“典型事件法”是一种心理学测试方法，用在人力资源规划的调查上，是可以用，但效率太低，而且了解的内容也比较窄。所以一般不使用该方法。
例题4：采用要素计点法进行岗位评价的工作程序包括（ ）。
A．选择评价要素 B．界定评价要素 C．确定要素等级 D．确定要素权重 E．按权重将各个岗位进行排序 （答案：ABCD）
点评：ABCD选项是对的。对各个岗位排序不是按要素“权重”进行的，而是由综合计算出来各个岗位的得分进行的。所以E选项是错误的。
（3）案例分析题：
案例分析题是根据试卷给的背景资料，回答试卷所提出的问题。
例题5： A复合建材有限公司是一家合资企业，注册资本金3500万元，产品以生产建筑门窗为主。主要产品及市场占有率见下表。
产品名称 市场占有率% 钢窗 铝合金门窗 塑钢门窗 15 45 15 玻璃钢门窗 3 表中玻璃钢门窗是换代新产品，具有轻质高强、保温节能、色彩美观和环保低耗的优点，目前在国内仍处于起步阶段，具有广阔的市场前景。由表可见，A公司已成为建材生产行业的“老大”。
5
随着我国的经济发展，建材行业市场持续走高，产品的产销率高达98%。同时，市场竞争也非常激烈。A公司的竞争对手不但来自生产传统型材的厂家，还来自国内其他百余家玻璃钢生产企业。国内现有150余条玻璃钢生产线，分散在100多家生产企业中，绝大部分企业没有形成规模，市场份额相对很小，但累计起来仍达到了1.6万吨的年产量。
由于玻璃钢门窗比其他品种的门窗具有非常好的保温性能，A公司将该产品营销重点区域集中于我国北方，以期尽快解决玻璃钢产品的市场份额和生产规模不相匹配的问题。这是A公司要解决的首要问题。
A公司认为要达到这一目标，当务之急就是加大营销。为此，公司不惜代价从外企挖了3名营销精英，高薪招聘20多名优秀营销人才，花大力气进行培训，组建营销队伍。
A公司认识到建材产品的分销网络相对稳定，主要受到有实力的一级批发、代理商的控制。如何力拼其它材料产品，改变消费理念，让最终消费者接受新型材料，A公司的营销团队没有选择正面强攻，而是主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去零售终端——建材市场虎口夺食。经过了3个月的终端强攻之后，A公司取得了第一轮的胜利，市场覆盖率有所增长，订单数量也得到了提升，但增长的幅度和房地产以及建材市场的火爆态势相比，仍显得不足。与此同时，A公司营销过程中的问题也暴露出来，公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边，营销团队产生了骄傲轻敌的浮躁的情绪，公司让地区经理自任经销商，无偿使用公司的运货车、赊公司的货，又做生意赚钱，又当营销经理拿工资，库房还出现了无头帐。A公司还未品尝初战告捷的喜悦，又不得不开始为内部问题伤脑筋。A公司的产品市场战略该如何继续走下去呢？让总经理伤透了脑筋！
根据上述材料，回答下列问题：
1．基于SWOT分析，理清A公司目前所面临的市场环境。
2．如何评价A公司现有的竞争战略，导致竞争不利的关键点在哪里？ 3．A公司应如何进行销售战略调整？ 答案要点及评分标准：
1．基于SWOT分析，理清A公司目前所面临市场环境。（8分） 要点：
S（内部优势）：生产加工规模大，产品节能、环保技术含量高；
W（内部劣势）：销售队伍仓促组建，市场没有进行细分，新型材料的认可程度有待大力提高；
O（外部机会）：行业产品优势明显，行业前景广阔；
6
T（外部威胁）：来自于替代者和竞争者的双重压力。
2．如何评价A公司现有的竞争战略，导致竞争不利的关键点在哪里？（6分） 要点：
营销是A公司在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高市场竞争能力的关键所在。 A公司营销战略过于急功近利，缺乏长远和全局考虑，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。
A公司的营销团队建设与规章制度需要加强，好的制度才能带来好的效果。 3．A公司应如何进行销售战略调整？（6分） 要点：
公司战略层次上，应将市场渗透战略与市场开发战略相结合，逐步替代传统材料，拓展市场空间，重点放在把蛋糕做大上；
竞争战略层次上，宜采用差异化战略，不断强化新型材料的保温节能优势，且充分利用大企业的规模与技术优势与同行业小企业竞争，树立品牌形象；职能战略层次上，宜采用整体营销战略，改变现有的短视做法，注重渠道建设，规制营销团队。
根据目前建材市场的特点，宜采取营销总部、省级代理、地区销售商的分销模式，形成较为稳定的销售渠道。
四、复习的主要内容
第一部分 企业管理咨询实务
第一章 管理咨询概论 P1 第—节 管理咨询概述 P1 一、管理咨询的含义和作用 P1 二、管理咨询的特点及分类 P2 第二节 管理咨询基本程序 一、(四)拟定项目建议书 P18 二、(二)调研分析 P29～P36 1.调研分析的任务 2.综合调研分析
7
3.专题调研分析 4.调研分析的工作步骤 5.常用调研分析 6.常用分析方法
三、(一)改善方案的设计 P41～P44 1.改善方案的构思 2.改善方案构思的验证 3.改善方案文本草案的形成 (二)改善方案的研讨 P44～P45 1.改善方案的研讨内容 2.改善方案的研讨活动 第三节 咨询项目管理
二、咨询项目管理的基本内容 P52～P55 (一) 咨询项目的计划管理 (二) 咨询项目的人力资源管理 (三) 咨询项目的质量管理 (四) 咨询项目的财务管理 (五) 咨询项目的客户管理 (六) 咨询项目的风险管理
第二章．战略咨询 第一节 战略咨询概述
四、(二)战略咨询假设的重要性 P78
8
1.战略假设是战略咨询的主要前提
2.合理有效的假设有利于提高战略咨询的质量和效率 3.战略假设水平体现了咨询人员的能力 (三)战略咨询假设的特征 P79 1. 战略咨询假设具有明确的目的性 2. 战略咨询假设是在一定条件下提出的 3. 战略咨询假设是一种推测
4. 战略咨询假设贯穿于整个战略咨询过程中
5. 战略咨询假设随项目进展而难度增大,风险也不断加大 6. 战略咨询假设必须具有可验证性 第二节 战略诊断
一、(二)战略综合调查的方法 P83 (三)战略综合调查中的注意事项 P83 二、(一)总体经营环境分析 P84 (三)市场与竞争环境分析 P 三、(一)现有及潜在资源调查的内容 P92 (二)内部能力分析的方法 P98 四、(二)战略诊断报告的内容 P105 第三节 战略制定
一、(一)综合分析的作用 P107 (三) 综合分析的方法 (波士顿、GE) P108 二、(四)选择成长方式 P121 (五)战略规划方案 P122
9
三、(一)战略方案的评价与筛选 P 126 四、(二)技术保证措施 P130 第四节 战略实施指导
一、(二)战略目标分解的方法 P135 (三)运用平衡积分卡进行战略分解 P135 二、(二)战略实施计划的内容 P137 三、(三)战略审计的内容 P139
第三章 组织咨询 第二节 组织诊断
二、(二)组织诊断的基本内容与工具 P166 第三节 公司治理结构设计咨询
二、(二)公司治理结构设计咨询的内容第五节 组织结构设计咨询
二、组织结构的主要类型 P207 三、(二)确定组织结构类型 P216
第四章 人力资源管理咨询 第二节 人力资源规划咨询
三、(一)人力资源需求与供给匹配 P272 五、(一)人力资源需求预测方法 P276 第三节 职务分析咨询
二、(一)职务标准分析 P282
10
P181 四、职务分析方法 P284 第四节 员工招聘咨询
二、(一)明确员工招聘策略 P290 四、员工招聘方法 P297 第五节 员工培训管理咨询
二、(二)员工培训需求分析 P301 四、(一)培训需求分析法 P304 (二)培训四层次评价标准 P307 第六节 薪酬管理咨询
三，(一)薪酬水平策略 P315 (二)薪酬模式策略 P316 四、(三)岗位评价的方法 P320 第七节 绩效管理咨询
四、(一)关键绩效指标法 P341 (三)目标管理评价法 P345 (四)平衡计分卡 P345
第五章 财务管理咨询 第一节 财务管理咨询概述
三、(二)本量利分析、杜邦财务分析体系第二节 成本管理咨询
一、(二)成本管理的内容和方法 P400 第三节 全面预算管理咨询
11
P387 P392 二、(一)预算管理环境评估 P415 第五节 全面风险管理咨询
一、全面风险管理咨询概述 P457 二、(一)风险识别 P460 (三)风险评估技术与方法 P463
第六章 市场营销管理咨询 第一节 市场营销咨询概述
三、(二)大市场营销 P499 (四)整合营销 P500 (十二)整体市场营销 P504 (十三)服务营销 P505 (十四)规模定制化营销 P506 第二节 市场营销环境分析
二、宏观营销环境分析 P511 三，(三)市场机会的寻找分析 P515 四、(三)市场需求预测的方法 P516 第三节 目标市场营销分析
一、目标市场营销的依据与步骤 P519 二、(三)消费者市场细分 P521 (五)市场细分的方法 P524 四、(一)市场定位的基本策略 P529 第四节 市场营销竟争策略分析 P532
12
第五节 营销组合策略的选择
一、(四)产品生命周期策略 P541 (五)新产品开发策略 P544 二，(三)品牌策略的选择及其实施 P548 三、(四)主要价格策略 P555 四、(一)分销渠道的模式 P557 (三)分销渠道的设计 P558 五、(一)促销的基本策略 P562 (二)广告宣传 P5 第六节 市场营销管理
四、(二)营销信息的收集与分析 P581
第七章 生产运营管理咨询 第二节 生产计划咨询
二、(一)生产计划的输出效果调研分析 (二)生产类型调研分析 P626 (四)期量标准的调研分析 P628 第三节 现场5S管理咨询
一、(三)5S管理的内容 P654 (四)定置管理 P656 (五)目视管理 P657 第五节 供应链管理咨询
二、(二)供应链管理现状调研分析 P683
13
P626 三、(一)制定供应链策略 P684 (二)设计供应商管理体系 P686 第六节 质量管理咨询
二、(二)质量管理的现状调研分析 P693 三、(一)质量分析技术—排列图、直方圈 P694 (二)质量分折技术—矩阵图法、矢线图法 P701
企业管理咨询案例分析
1、掌握企业经营业务范围和企业使命的决定因素及企业的成长方式。
P116 P118 P121
2、掌握常用组织结构的类型(职能型，矩阵型结构、事业部制结构)，能分析管理层次和幅度。 P207 P209 P212
3、掌握常用的薪酬结构和薪酬策略。 P315 P319 4、掌握常用的绩效考核方法。 P341 P345 5、掌握绩效管理咨询方案的设计要点。P348
6、掌握分销渠道的基本模式和分销渠道选择的影响因素。P557 P558 7、掌握常用的市场营销组合策略及其动态组合模式。P562～P573 8、掌握生产类型调研分析的内容，能够分析企业生产类型。P626 9、掌握本量利分析方法，能够进行盈亏平衡分析。P387
14
附2012、2011年考试复习大纲
2012年企业管理咨询考试总复习 第一部分 企业管理咨询实务
第一章 管理咨询概论 第一节 管理咨询概述
★四、管理咨询的角色定位 P11 第二节 管理咨询的基本程序 一、★(三)预备调查 P15
★(四)项目建议书的主要内容 P18 二、(一)诊断准备 P26
(二)常用调研方法、常用分析方法 P29 P32 第三节 咨询项目管理
二、(五) 咨询项目的客户管理 P54 第四节 不同类型客户的管理咨询话动 二、(四)客户因素 P57
三、(三)与生命周期特定阶段相伴的问题 P59 第五节 管理咨询人员的职业素质与道德规范 一、(一)管理咨询人员的基本素质 P 第二章 战略咨询 第一节 战略咨询概述
四、(二)战略咨询假设的重要性 P79 (三)战略咨询假设的特征 P79 第二节 战略诊断
一、(一)战略综含调查的内容 P82 (三)战略综合调查中的注意事项 P83 二、(一)总体经营环境分析 P84 (三>市场与竞争环境分析 P 三、企业内部资源和能力分析 P92 四、(二)战略诊断报告的内容 P105 第三节战略制定
15
一、(三)综合分析的方法 P108 二、(三)确定业务经营范围 P119 (四)选择成长方式 P121
三、(二)战略方案评价、筛选的常用方法 P127 四、(二)技术保证措施 P130 第四节 战略实施指导
一、(三)运用平衡积分卡进行战略分解 P135 二、(二)战略实施计划的内容 P137 三、(三)战略审计的内容 P138 第三章 组织咨询 第二节 组织诊断
二，(二)组织诊断的基本内容与工具 P166 第三节 公司治理结构设计咨询
二、(二)公司治理结构设计咨询的内容 P181 三、我国企业常见的公司治理结构问题 P1 第五节 组织结构设计咨询 二、组织结构的主要类型 P207 第六节 流程优化与设计咨询 二、(二)流程分析 P245 第四章 人力资源管理咨询 第二节 人力资源管规划咨询 二、(二)人力资源需求预测 P271 第三节 职务分析咨询
一、(四)职务分析咨询基本程序 P281 三、编制职务说明书 P283 四，职务分析方法 P284 第四节 员工招聘咨询
二、(一)明确员工招聘策略 P290 四、员工招聘方法 P297 第五节 员工培训管理咨询
16
二、(二)员工培训需求分析 P301 三、(二)构建培训体系框架 P303 四、(二)培训四层次评价标准 P307 第六节 薪酬管理咨询 三，(一)薪酬水平策路 P315 (三)薪酬结构策略 P316 第七节 绩效管理咨询 四、绩效考核方法 P341 第五章 财务管理咨询 第一节 财务管理咨询概述
三、(二)本量利分析、杜邦财务分析体系 P387 P392 （三)利润表分析、现金流量表分析 P397 P398 第二节 成本管理咨询 一、成本管理咨询概述 P399 第三节 全面预算管理咨询
二、全面预算管理咨询调研分析 P415 第五节全面风险管理咨询
一、全面风险管理咨询概述 P457 二、(一)风险识别 P460
(三)风险评估技术与方法 P463 第六章 市场营销管理咨询 第一节 市场营销咨询概述 三、(二)大市场营销 P499 (三)关系市场营销 P500 (五)绿色营销 P501 第二节 市场营销环境分析 一、(四)目标顾客 P508 (五)竞争者 P510
二、宏观营销环境分析 P511 三、(二)市场机会的价值分析 P514
17
四、(三)市场需求预测的方法 P516 第三节 目标市场营销分析
一、目标市场营销的依据与步骤 P519 二、(三)消费者市场细分 P521 三、(二)目标市场选择策略 P526
(三)目标市场营销策略。P527 四、(一)市场定位的基本策略 P529 第四节 市场营销竟争策略分析
二、处于不同市场地位企业的市场营销竞争策略P534 第五节 营销组合策略的选择
二、(三)品牌策略的选择及其实施 P548 三、(四)主要价格策略 P555 四、(一)分销渠道的模式 P557 五、(一)促销的基本策略 P562 (二)广告宣传 P5 第六节 市场营销管理
四、(一)营销信息系统的构成 P578 第七章 生产运营管理咨询． 第一节 生产运营管理咨询概述 三、(三)精益生产方式 P617 第二节 生产计划咨询
二、(一)生产计划的输出效果调研分析 P626 (四)生产计划体系调研 P633 第三节 现场5S管理咨询 一、(一)5S管理的含义 P654 (四)定置管理 P655 (五)目视管理 P657 第五节 供应链管理咨询
一、(一)供应链管理的含义及其产生背景 P680
(三) 供应链设计流程 P683
18
二、(一)供应链管理的输出效果调研分析 P683 第六节 质量管理咨询
二、(二)质量管理的现状调研分析 P693
三、(一)质量分析技术—排列图、直方图 P693 P694
第二部分 企业管理咨询案例分析
1、能运用SWOT、BCG、五种竞争力量分析模型等工具，进行综合分析 P108 P110 P90
2、掌握常用组织结构的形式及特点(职能型结构、矩阵型结构) P207 P213 3、掌握常用的集团管控模式及其优缺点 P194
4、掌握平衡计分卡及关键绩效指标法的应用 P345 P341 5、掌握绩效管理与绩效考核方案的设计要点 P336 6、掌握常用的薪酬结构和薪酬策略 P315 P319
7、掌握大市场营销和关系市场营销模式的内容 P499 P500 8、掌握客户关系管理系统的内容和实施 P584
9、掌握生产管理调研分析的内容，能运用关键业绩指标分析企业生产运营状况P598
2011年企业管理咨询考试总复习 第一部分 企业管理咨询实务
第一章管理咨询概论 第一节管理咨询概述
一、管理咨询的含义和作用 P1 第二节管理咨询的基本程序
一、业务洽谈 (四)拟定项目建议书P18 二、诊断 (二)调研分析P29 三、改善方案设计
(一)改善方案的设计P41 (二)改善方案的研讨P45 第三节 咨询项目管理
二、咨询项目管理的基本内容P52 第五节职业素质与道德规范P
19
第二章战略咨询 第一节战略咨询概述 四、战略咨询的假设P77 第二节战略诊断P81- P106 第三节战略制定 一、战略综合分析P106 二、战略构想
(一)愿景分析P116 (二)确定使命P118 (四)选择成长方式P121 (五)战略规划方案P123 三、战略的确定
(一)战略方案的评价与筛选P126 四、战略保证措施P129 第四节战略实施指导 一、战略目标分解P134 二、制定战略实施计划P136 三、战略审计P138
第三章组织咨询 第一节组织咨询概述
二、组织咨询的主要内容 (一)组织诊断的核心思想P160 第三节公司治理结构设计咨询
二、公司治理结构设计目标和内容P181 第五节组织结构设计咨询 二、组织结构的主要内容P207 (一)职能型结构P207 (二)事业部结构P209 (三)区域型机构P210
20
(四)横向型机构P211 (五)矩阵型结构P212
三、组织结构设计咨询的程序、内容和方法
(二)确定组织结构类型P216 (三)部门职能设置P223 第六节流程优化与设计咨询
二、流程优化与设计咨询的程序、内容和方法P242
第四章人力资源管理咨询 第二节人力资源规划咨询
二、人力资源规划咨询的调研分析P271 五、人力资源预测方法P276 第三节职务分析咨询 一、职务分析咨询概述
(四)职务分析咨询基本程序P281 二、职务分析咨询调研分析P282 四、职务分析方法P284 第四节员工招聘咨询
二、员工招聘咨询的调研分析P290 四、员工招聘方法P297-P300 第五节员工培训管理咨询 二、员工培训管理咨询的调研分析
(二)员工培训需求分析P301 四、员工培训管理方法
(二)培训四层次评价标准P307 第六节薪酬管理咨询 二、薪酬管理咨询的调研分析
(二)内外部公平性分析P312 三、薪酬管理咨询方案设计P315 四、薪酬管理咨询的岗位评价方法
21
第七节绩效管理咨询 一、绩效管理咨询概述P336 四、绩效考核方法P341
第五章财务管理咨询 第一节财务管理咨询概述 三、财务管理咨询的分析方法
(二)综合分析方法 1、本量利分析 P387 2．雷达图分析法P388 第二节成本管理咨询
一、成本管理咨询概述 (二)成本管理的内容和方法P400 第三节全面预算管理咨询 一、全面预算管理咨询概述
(一)全面预算管理概念和特点P414 (二)预算管理目标P415 二、全面预算管理咨询调研分析
(一)预算管理环境评估P415 (二)预算管理现状评估P417 第五节全面风险管理咨询 一，全面风险管理咨询概述P457
二、全面风险管理咨询分析 (一)风险识别P460
第六章市场营销管理咨询 第一节市场营销咨询概述
三、市场营销管理领域的新发展P499
(三)关系市场营销P500 (四)整合营销P500 (五)绿色营销P501 (九)事件营销P502
22
第二节市场营销环境分析 一、微观营销环境分析P507 二、宏观营销环境分析P511 三、环境分析与机会市场分析
(二)市场机会的价值分析P514 (三)市场机会的寻找方法P515
四、市场需求预测分析 (三)市场需求预测的方法P516 第三节目标市场分析 二、市场细分P520 三、目标市场的评价与选择
(二)目标市场选择策略P526 (三)目标市场营销策略P527
四、市场定位分析 (一)市场定位的基本策略P529 第四节市场营销竞争策略分析 一、基本的市场竞争策略P532 第五节营销组合策略的选择 一、产品策略
(二)产品组合策略P537 二、品牌策略
(三)品牌策略及其实施P548 三、价格策略
(四)主要价格策略P554 四、分销渠道的策略
(一)分销渠道的类型与模式P556 (五)分销渠道策略的分析P560 五、促销策略
（一)促销分销渠道的基本策略P560 第六节市场营销管理
一、营销组织的建立与分析P572 四，营销信息系统P576 P572
23
第七章生产运营管理咨询 第二节生产计划咨询 二、生产计划咨询调研分析
(二)生产类型调研分析P624 (三)期量标准的调研分析P626 (五)生产能力调研和分析P633 第三节现场5S管理咨询 一、现场5S管理咨询概述
(三)5S管理的内容P653 (四)定置管理P653 第四节设备管理咨询 一、设备管理咨询概述
(三)设备维修简介 P667 第五节供应链管理咨询 一、供应链管理咨询概述
(一)供应链管理的含义及其产生背景 P678 二、供应链管理咨询调研分析P681 第六节质量管理咨询
二、质量管理咨询调研分析P691 三、质量管理咨询的常用统计表
(一)质量分析技术I——老七种工具P692-P698
第一部分 企业管理咨询案例分析
1、掌握企业战略规划方案的设计(企业总体战略、业务层战略、职能战略P71-P72 2、能运用SWOT、BCG、五种竞争力量分析模型等分析工具，进行综合分析P90、P108-P112。
3、掌握公司治理结构设计的内涵(股东会、董事会、监事会、董事长、总经理等之间的关系)P181-P191
4、掌握常用组织结构的形式及特点(职能型结构、事业部结构、矩阵型结构)P207-P213
24
5、掌握平衡计分卡及关键绩效指标法的应用P341 P345 6、掌握绩效管理与绩效考核方案的设计要点P341
7、掌握常用的薪酬结构，薪酬管理模式以及薪酬策略P316-P319 8、掌握目标市场营销策略，能进行市场定位和市场细分P519-P529 9、掌握常用的分销渠道长度模式 P556 10、掌握品牌设计和常见的品牌策略 P545 11、能分析企业所属的生产方式类型和特点P607 12、能进行期量标准和生产计划体系调研和分析P626-P633
25
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容