授权的十大要点
实施授权的主管们应该清楚地知道，任何的管理，包括授权，不仅需要通晓“他应该怎样去做”，你还应知道“他怎样做会有更好的效果”。在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果，我们把这些细节归纳为授权的十大要点： 主管人员心态的自我调适
许多主管不敢把权力授予下属，这根源于他内心对个威缺乏安全感，对授权缺乏领悟。决心实施授权的主管首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。如果必要，可以参加例如卡耐基“沟通与人际关系”训练班等课程，或研修有关著作，卡耐基式的成功心理训练已经在美国的白领管理者中甚为风行。 引导各级主管明白授权的必要性
公司的各级管理者应该明白，如果他们被于从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。管理者的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看他们是否充分发挥了下属的能动性。 创造授权气氛
授权主管应致力于在全公司创造鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远的。
自上而下协调一致的授权
应使管理层自上而下对于授权有深刻理解，由最高主管开始做起，一直推行到基层。每一阶层的管理人员都应了解：为了公司和全体员工的共同成长，主管必须容许属下做决定。如有错误，亦应妥善处理。为了授权制度能获成功，公司必须准备付出这类错误的代价，并作为全体职员追求进步的成本支出。管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作上犯错误，则他们会从错误中学习，反而可以避免以后更大的错误，在数量上，后者的进益远大于前者的支出。对公司和员工来说，这是“双赢”的行为。 训导受权者
授权不是一种单向的管理手段，而是主管与部属之间的互动与合作。授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练部属的一个好方法，应该引导受权者认识到接受授权是个人追求进步的一个过程，让他们了解到：这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理者。受权不仅意味着接受了一份任务，还意味着得到了一个舞台，在这个舞台上，他的全部才华将得到充分展现，得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会。 让受权者明白该达成的结果
授权的主管应该在部属前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白期望的结果是怎样的。主管应要求受权部属把行动计划写
出来，看他们认为自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助，通过这种形式，主管可以确切地了解受权部属对期望绩效的认知程度。 主管应了解部属的能力
优秀的主管不是依据部属的技术和现在表现出的能力来分派职务，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定。许多的主管无法充分利用属下的潜能完成任务，这是失败的管理，更是人才的浪费。主管应时刻记住：下属是你宝贵的财富，你没有理由不深入地了解你的部属。 事先确立绩效评估的标准
主管在授权的同时必须把绩效评估的标准订立出来并公之于众，这有利于协助部属和主管双方适时地衡量工作的成果。在“以人为导向”的公司里，考核标准不是由主管单方面制订的，而是由参与其事的所有工作成员共同协助制定出来的。因此，主管应具有额外的自由来衡量自己的进度，并修正自己的计划。当然，他们仍须负起全部的责任。 给予部属制定决策的充分权力
授权是决策权的下移，要求部属完成工作任务，就必须给予其充分的权力，这些权力包括部属调用公司人、财、物各方面资源的权力，当然，这些权力必须是完成工作必需的。 主管给予适时的帮助
授权的主管对受权的部属负有的责任包括两个部分，其一是监督部属达到预期成果，其二便是在下属需要帮助的地方，主管应随时提供协助。授权主管在公司的理解，信息的拥有量上占据优势。有效的授权主管会提供给部属任何咨询、讨论及施行时的各种协助，当然，主管不应去干涉部属的具体行动方式。
有效授权的四个步骤
所有的领导者都会关心一个更为具体的问题，那就是如何授权。有效授权要遵循一定的流程，在这里我们把授权过程总结为4个有关联性的步骤：确定任务；选择受权人；授予权力；授权后的追踪。 确定任务
授权的首要工作就是确定哪些任务该授权。应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。但有一点却值得所有领导者注意，即领导者的主要任务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制。以这5项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，例如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务，就可以安排他人执行。对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的领导者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，领导者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。
明确授权任务，就是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。比如，清楚地告诉受权者任务的内容、结构、程序；告知受权者为什么要完成这项任务；让受权者明白该项任务在公司战略规划中的地位；事先明确预期成果。 选择受权人
选择受权人，也就是选择领导者授权的对象。领导者需要寻找具有工作能力、又能够负责的人员作为受权人。选择受权人原则是做到人事相宜，受权人的能力必须与工作任务相吻合，量其能，授其权。
为了确保受权人的正确选择，领导者必须了解受权人。例如应该了解：他的职业目标、个人兴趣和个人愿望等。领导者最需要了解的是受权人的能力和优势以及存在的欠缺。如果有必要，应该对人员进行临时的能力训练。具体来说，看其品德，是否做人诚信，有爱心、有正义感，具有强烈的责任心；看其是否有远大的志向、梦想的目标、工作的热情；看其是否有发现问题、解决问题的能力；看其是否具备担当完成任务所要求的知识和技能；看其是否有带领、组织、凝聚团队的领导能力，有否相关经验；定期对被受权人进行考核、考验，看其是否按时完成其承诺；对被受权人进行岗位培训。 授予权力
在授予职权的过程中，领导者不是简单地将职权一放了之、撒手不管，允许下属相机抉择地任意行事，而是继续履行领导者的必要权力和义务，支持和监督下属的行为。
要使下属明确领导者的意图，给予人力、物力、财力的支持，还要及时予以引导、劝导、指点和协助。为此，成功的领导者必须做到：要求下属制定一个有效完成任务达标的方案；审议、讨论并修改下属的方案，达成共识；指出要注意的问题和隐患，提出预防和处置方法。 授权后的追踪
权利和义务是对等的，一定的权利必须承担一定的义务。正确的授权程序包括坚持请示汇报制度、及时检查监督。汇报绝不是可有可无的，也不是下属凭兴趣可干可不干的事情。下属负有向上级汇报工作的进展和结果的义务，而且汇报是自觉、自愿、自动进行的。
但在现实中，下属并不总是自觉自愿地汇报工作，这更需要领导者做到：建立健全请示汇报制度，以制度约束下属；了解实情，体谅下属工作中的困难；依据标准客观公正地检查，避免太多的主观倾向；上下沟通，齐心协力，共同履行职责，完成任务。