简析海外公路项目全分包模式管理的优势——以厄瓜多尔南
部公路项目为例
张双明;陈航
【摘 要】海外公路项目大多为自营组织施工模式,可借鉴的项目全分管理经验不多.中国水利水电第十四局工程局厄南公路项目经理部在厄南公路群的9#和10路开展了全分包模式管理施工试验,取得了较好效果.相对于自营施工模式,全分包管理模式利大于弊,它可充分发挥当地分包商的主观能动性,利用他们的本土优势,迅速的解决施工中遇到的问题,提高施工效率,给按时完成工期创造良好的条件.项目部实行分包管理后,收入稳定,工作正常运转,违约的风险大大降低.实施全分包管理模式,需要完善合同,引入竞争机制,加强管理,不能完全放任“以包代管”. 【期刊名称】《云南科技管理》 【年(卷),期】2018(031)002 【总页数】6页(P38-43)
【关键词】厄瓜多尔厄南公路;全分包管理;自营施工模式 【作 者】张双明;陈航
【作者单位】中国水利水电第十四工程局有限公司海外事业部,云南昆明650041;中国水利水电第十四工程局有限公司海外事业部,云南昆明650041 【正文语种】中 文
【中图分类】F426.9;F239.45
0 引言
海外公路项目大多为自营组织施工模式，国外可借鉴的项目全分包管理经验很少，中国水利水电第十四工程局有限公司厄南公路项目经理部承建厄瓜多尔10条公路群项目中的9#路和10#路施工，项目开工初期先利用当地资源开展了3个月的自营模式施工。根据合同条件，项目开工就需要满足最低设备、人员要求，因项目施工里程较长，项目部随后对当地有意向合作的分包商进行考察和评估，最终确定了实力较强的5家当地分包商进场施工，项目开始转入全分包模式管理。本文通过厄南公路项目部的自营模式施工与全分包模式管理施工的经营收益，对全分包管理模式下的项目管理实践海外公路项目全分包模式管理的优势进行讨论。 1 项目自营和全分包管理经营收益对比分析
1）项目自营模式与全分包模式在开工后3个月内完成产值及利润对比，见表1、表2、表3。
表1 项目自营模式产值完成情况?
项目全分包模式产值完成情况，选取9#路两家分包商产值完成情况作对比分析。 表2 SIMAR公司产值完成情况（开工后3个月内）? 表3 BC公司产值完成情况(开工后3个月内)?
通过以上对比分析：在同等施工环境情况下，项目开工3个月内如果采用全分包的模式，其人均完成产值将比自营模式时的人均完成产值增加15.8～45.3%，日均完成产值将比自营模式时的日均完成产值增68.4～256.6%。
本项目土方开挖单价较低，合同单价为1.39美元/m3，项目自营按照承包合同单价，土方开挖项目实现利润率5.1%，但SIMAR和BC分包商在上交项目20%～21.5%管理费后，仍然达到1.2～2.5%的利润率，分包商占有当地资源优势，施工干扰较少，通过紧凑的人员配置、合理的设备投入，施工成本所占比重比项目自营
要少，上交管理费后仍可以达到盈利状态，由此可见，采用全分包模式项目部可获取更大和更稳定的利润。
2）项目自营模式与全分包模式在单项工程工程量完成情况(土方开挖项目)对比，见表4、表5、表6。
表4 项目自营模式土方开挖项目工程量完成情况(2014年10月)?
表5 项目全分包模式土方开挖项目工程量完成情况(现选取9#路2家分包商土方开挖项目工程量完成情况作对比分析)。
表5 SIMAR公司土方开挖工程量完成情况(2014年12月)? 表6 BC公司土方开挖工程量完成情况 (2015年1月)?
对比分析：在同等施工环境情况下，在单项工程土方开挖施工上项目如果采用全分包的模式，分包商人员配备更加紧凑，其人均完成工程量将比自营模式时的人均完成工程量增加30.57～38.59%，分包商投入设备多于项目自营投入设备，日均完成工程量比自营模式时的日均完成工程量增加70.7～171.2%。
结论：通过以上统计对比分析，可反映出在2种同等施工环境情况下，项目如果采用全分包的模式，其人均和日均完成产值皆明显高于自营模式时的人均和日均完成产值，在单项工程上其人均和日均完成工程量也明显高于自营模式，这在很大程度上提高了项目的施工进度和履约能力。
在项目初期自营施工实施的过程当中，中方管理人员与业主工程师商谈处理现场设计变更，与当地居民沟通、协调渣场和征地等问题都较为不便，所以这在一定程度上造成了自营施工进度的缓慢、滞后和较高的成本投入。另外厄瓜多尔政局不稳，本项目在投资上依靠厄瓜多尔资金（15%）和中国融资（85%）支撑,这也在很大程度上制约了自营模式施工的主观能动性，影响到项目施工的履约风险，而且以上多方面原因将造成的管理不善和一系列问题,极易造成项目自营利润不如全分包模式的固定利润，故自营管理模式不利于且不适合本项目管理。
2 项目全分包模式管理下人员、设备配置及组织方面特点及优势 1）项目部人员配置特点及优势，见表7。 表7 厄南公路项目部人员配备情况一览表?
为发挥当地员工更加熟悉属地国法规、规范及沟通便利等方面的优势，项目部聘请了原业主专家级工程师担任本项目技术咨询和参与对其他外聘工程师的管理，同时利用其在业主的影响力起到与业主联系的纽带作用。例如聘任原LOJA省负责协调与当地社会关系及征地拆迁协调工作，在涉及项目合同经营、财务、技术、质量、安全环保、施工管控方面都任用了外聘的当地员工。
项目部采用中方管理人员与当地工程师相互配合，优势互补的工作方式共同工作：当地工程师负责相关具体工作，联系相应分包商并与业主沟通;中方管理人员对当地工程师日常工作计划、进展、过程中出现的问题与遇到的困难进行跟踪、管理、监督与引导。
所有外聘人员均由归口部门中方人员进行管理，对外聘员工主要工作安排如下：项目外聘专职安全工程师1名、环境工程师2名，负责对业主、当地环境部门及分包商安全环保方面的沟通和协调，归口于生产部管理；3名外聘土建工程师负责对分包商和业主关于施工技术方案、现场施工方面管理，归口于生产部管理；3名外聘计量工程师负责对业主、分包商关于计量工作沟通和管理，归口于经营部管理。 项目部没有设置专职翻译工作，实行一岗多责制度。原翻译人员均参与到合同、技术、后勤管理工作中，所有中方人员利用工作以外时间定期参加西语培训教育，并与当地工程师加强语言方面沟通，减少了语言沟通障碍，同时提高了员工综合能力，很大程度上精简了项目机构配置。
项目部以上人员配置管理在项目管控方面取得了良好成效。项目社会关系及与业主、分包商关系维持较好，工程管理过程中受到的外界干扰少，保证了项目正常运行和良好履约，与此同时又能有效控制风险，降低管理成本。
2）分包商人员特点及优势
本地分包商在人员配置上有以下特点和优势:
分包商组织机构比较健全，配置有技术、质量、安全环保、现场管理等方面管理人员，管理人员经验丰富，素质较高，人员配置总体原则精简高效，有利于项目部对分包商的对口管理。
项目分包商长期在属地国从事道路施工，熟悉属地国法律法规、技术规范，充分利用自身在当地丰富的社会资源，与业主、咨询、当地社区居民保持良好沟通，能够快速解决施工中遇到的问题，减少了施工干扰，大大提高了施工效率。 3）设备配置方面特点和优势
项目自营施工时段，所有开挖设备均为租用，租赁费用较高。在本项目转入全分包管理模式后，5家分包商合计投入设备372台套，远超过按施工进度计划需配置237台套设备。分包商的机械设备的配备是衡量分包商实力的重要依据，对项目顺利履约能提供有力保障。当地分包商施工设备具有以下特点：
①分包商都有成套的道路施工设备，其中开挖设备、路面施工设备及碎石系统设备配置充足，路面施工设备及碎石系统设备方面配置先进，例如Diez Y Diez分包商成套的移动式碎石设备非常先进，在国内大型施工企业也难有全套移动式石料加工设备，具有生产效率高，适应性强，配置灵活的特点，可单机组作业，也可灵活组成系统机组联合作业，非常适合公路项目施工，见表8。这样分包商能较快地展开工作面，尽早生产加工路面材料来进行路面结构层施工，先进配套的设备能提高施工质量和效率，对工程履约提供较好的保证。
表8 Diez Y Diez分包商移动式碎石设备及沥青拌合站配置表?
②分包商设备具有自有率高的特点。分包商投入设备自有率均达到90%以上，其中规模最大的SIMAR分包商设备自有率达到100%，这样分包商进场后能迅速组织施工，而且施工成本较低，减少了项目部受资金缺口影响造成对分包商的支付压
力，表表9。
表9 厄南公路项目设备配置情况统计表?
3 全分包模式管理下合理选择分包商有利项目履约
项目部在分包商选择及分包里程的合理划分方面进行过统筹分析，综合考虑。其原则如下：1.由于当地具有丰富的分包资源，尽可能选择综合实力较强，信誉好，能够确保良好履约的分包商。2.9号路施工里程较长，工程量较大，在引进分包商数量上要考虑至少3家以上的分包商，每家分包商分包里程与范围上限宜控制在总里程的1/3～1/2，并留有一定弹性调整空间。而10号路施工里程较短，仅考虑引进2家分包商。
此格局优势如下：其一，9号路引进3-4家分包商，引进了分包商之间相互竞争机制，这样和分包商合同谈判中能占主动地位，有利于签署对项目部利益最大化的合同。受前期时间紧，调研不够充分等因素影响，即使引进了个别履约能力较差的分包商，在施工过程中一旦某个分包商出现无法克服的履约困难或施工进展缓慢，项目部可在几家分包商之间调整其分包里程及分包实施项目，为主合同履约提供有力的保证。其二，避免引进实力过强的分包商承担过多分包里程，造成项目部过度依赖某个分包商实现履约。
4 全分包模式管理有利于降低项目风险
全分包模式下，在与业主主合同条款的基础上，项目部结合当地法律制定了与分包商的一系列合同。分包合同中明确了在施工过程中分包商需遵循主合同的相关要求，包括施工规范、计量、报量等。此外，还包含了分包商报量需在获得业主确认后才能获得支付、由于分包商的原因造成的业主罚款将直接转给分包商等直接影响项目利益的特殊条款。
5 全分包模式管理有利于降低项目管理成本
全分包管理模式由分包商进行全部项目施工，项目部只对分包商进行监管，保证分
包商施工质量、安全可控。因分包商有健全的组织机构配置，而中方不需要投入大量的员工对分包商施工现场盯守管理，只需在合同、计量、质量、安全、测量及试验等方面重点把控，这样节约了大量人员成本，减少了项目管理成本支出。 项目采用全分包模式能有效地解决海外项目文化差异及语言沟通障碍问题，自营施工对当地、业主及雇员等都产生大量烦琐的语言、信函等沟通工作，如果不能以属地国标准语言进行交流，对项目运行存在很大风险，项目部必须配置大量专业级翻译从事此项工作，这样对精简高效的项目机构配置不利，属地国分包商能完全规避此类风险。
6 全分包模式管理注意事项
1）全分包管理模式需要完善的合同对业主与项目部、项目部与分包商之间进行约束。项目分包合同的签订，不仅关系到分包合同的履行和总包合同的履行，还涉及发生纠纷后处理的法律依据等重大问题。如果对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的施工范围、工期、质量、安全、计量、结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，将会造成项目分包合同难以顺利履行，项目部与分包商之间相互扯皮，影响合同的正常履行，造成项目部经营方面的损失。
2）全分包管理模式需要严格质量、安全方面管控，不能“以包代管”，防止分包商过分地追求工程成本，忽略必要的管理投入，这样工程易出现工期滞后和质量安全事故，项目部难以摆脱由此引发的法律责任及风险后果，不仅要向业主承担分包工程中所发生质量、工期、安全等缺陷问题的责任以及违约、赔偿的连带责任，还要遭受行政处罚，这将严重损害项目部的市场信誉和形象。 7 结语
相比于自营施工模式，全分包的管理模式在海外公路项目施工中利大于弊，可充分发挥当地分包商的主观能动性和本土“作战”特长，依靠当地分包商投入现场施工，
充分利用他们的经验和优势及相关成熟技术，来有效而快速地组织施工;同时项目部在与业主签订的主合同报价中的利润也很有限，实行项目全分包后，可利用分包单位在某个专业和领域的技术优势、管理优势，及与当地业主和施工人员的沟通优势，来提高项目资源利用率，降低损耗，实现项目利润最大化。